Vous avez lu la presse ? Vendredi 17 juillet 2026, Le Figaro titrait en une de son cahier Économie : « Guerre au Moyen-Orient : alerte rouge sur l’économie mondiale ». Bigre… Le baril grimpe, les primes d’assurance maritime s’envolent, le détroit d’Ormuz redevient un point de passage obligé, étroit, saturé, limité et… vulnérable. Vingt pour cent du pétrole mondial y transitent chaque jour. Un trafic perturbé suffit à faire vaciller les prévisionnels d’un continent entier, l’Europe restant fortement dépendantes des importations d’énergie fossile.
Pour un lecteur du dimanche, l’affaire reste encore lointaine. Une tension géopolitique parmi d’autres, une de plus, un indicateur qui remonte (impact logistique, délais de livraison plus longs, etc..), un article qui s’ajoute à tous les autres. En plus, les vacances se profilent, pas vraiment le temps de gérer un aléa de ce type, « je ne vois plus le jour« . On verra à la rentrée. En septembre…
Pourtant, pour une PME ou une ETI, l’affaire touche directement à la structure de ses coûts, ses délais de livraison, ses conditions de financement, la capacité même à tenir les engagements pris six mois plus tôt sur des hypothèses aujourd’hui totalement ( et durablement ?) caduques et intenables.
La fin d’un monde qui se croyait extensible
Le raisonnement économique dominant depuis trois décennies repose sur une hypothèse simple : les ressources, l’énergie, les routes commerciales demeurent disponibles, prévisibles, négociables à la marge, mais solides et linéaires. Cornelius Castoriadis appelait cela un imaginaire instituant, l’ensemble des significations invisibles qui organisent et structurent une société, bien au-delà d’une simple croyance, sans jamais se donner à voir comme telles, ce qui va de soi, ce qui parait si évident…. Grandir, investir, optimiser, ces verbes décrivent des pratiques de gestion, ils incarnaient surtout un rapport au monde tenu pour acquis. Une illusion de stabilité et de prévisibilité qui n’est plus, mais alors plus du tout d’actualité.
Le détroit d’Ormuz rappelle une évidence que cet imaginaire avait soigneusement maquillée : le monde reste fini, « earth is the limit ! ». Un canal maritime de quelques dizaines de kilomètres de large suffit à révéler la dépendance structurelle d’économies entières, de pays, de continents, à des flux qu’elles ne contrôlent pas. La hausse du Brent observée depuis la reprise des hostilités, les surcoûts d’assurance pour les armateurs empruntant la route, la recherche précipitée d’itinéraires alternatifs par la mer Rouge : chaque signal économique exprime la même réalité physique. Les infrastructures vieillissent, les routes se referment, les équipes se lassent, les certitudes s’effritent plus vite que les plans stratégiques ne se réécrivent. Tout ce qui a été… n’est plus aujourd’hui… et sera encore moins demain.
Ce que la crise du Détroit d’Ormuz change concrètement pour une PME ou une ETI
Cinq mécanismes méritent d’être détaillés, car chacun touche un point différent de la structure, des fondements de l’entreprise.
Les coûts directs, d’abord. Une remontée durable du baril renchérit l’énergie, le coût du frêt, les matières premières transformées et l’entretien des outils de production. Le Fonds monétaire international évoque un retour possible de tensions inflationnistes, après une accalmie qui avait laissé espérer une stabilisation durable des prix. Pour une entreprise dont les marges se sont déjà érodées (je n’ose dire effondrées) ces dernières années, un ajustement tarifaire ponctuel « qui s’appliquera pour toute nouvelle commande à compter de septembre » ne résoudra pas ce nouveau choc, pas plus qu’ils n’ont résolu les précédents. Au contraire, il interroge la structure même du modèle économique, en particulier pour les secteurs à forte intensité énergétique ou logistique : industrie manufacturière, transport, agroalimentaire, BTP.
La chaîne d’approvisionnement, ensuite, avec un précédent chiffrable. La crise de la mer Rouge, déclenchée fin 2023 par les attaques houthies contre le trafic commercial, offre une mesure directement transposable au détroit d’Ormuz aujourd’hui. Le contournement de l’Afrique par le cap de Bonne-Espérance a allongé les trajets de dix à vingt jours. Bonjour les dégâts du zéro stock ! Les taux de fret ont progressé de 130 % entre novembre 2023 et mars 2024, selon le consultant britannique Drewry. Oxford Economics chiffrait, dans l’hypothèse d’une fermeture prolongée d’Ormuz, un supplément d’inflation mondiale de 0,7 point (et encore plus là où les pays sont totalement dépendants des importations… suivez mon regard). Un événement localisé, loin des radars de la plupart des directions financières de PME, s’est ainsi traduit en quelques semaines par un renchérissement à deux chiffres du poste transport, c’est à dire de tout ce qui constitue l’amont et l’aval de nos organisations, répercuté, avec retard, sur les prix d’achat de milliers d’entreprises qui n’avaient elles-mêmes aucun lien direct avec le Yémen ou la mer Rouge.
La trésorerie et les conditions de financement, un point souvent sous-estimé. Des délais d’approvisionnement allongés obligent à immobiliser davantage de stock – que l’on n’a pas… et qui donc pousse à s’approvisionner davantage que d’habitude), donc davantage de trésorerie, au moment même où les coûts d’achat augmentent sous l’effet d’un baril à la hausse. Un besoin en fonds de roulement qui se contracte brutalement expose l’entreprise à des tensions de trésorerie indépendantes de son niveau d’activité réel. Et si le niveau est bas, forcément le cocktail devient explosif… implosif plutôt. Les banques et les assureurs-crédit, de leur côté, réévaluent leur perception du risque sectoriel en période d’instabilité géopolitique, ce qui peut renchérir ou complexifier l’accès au financement court terme précisément quand il devient le plus nécessaire.
Une exposition différenciée entre PME et ETI. Les deux types d’entreprises subissent le même choc, mais tentent d’y répondre avec des armes différentes. Une ETI dispose en général (c’est à vérifier…) d’une trésorerie plus profonde, d’une capacité de négociation plus forte avec ses transporteurs et ses fournisseurs, parfois d’instruments de couverture plus résistants sur les prix de l’énergie. Une PME, plus dépendante d’un nombre réduit de fournisseurs et de clients, absorbe le même choc avec des marges de manœuvre nettement plus étroites. Un allongement de délai ou un surcoût de 10 % peut suffire à faire basculer une trésorerie déjà tendue (relire l’article sur les points de bascule !). La robustesse se déduit donc de la structure interne qui reçoit le choc.
La crédibilité des prévisionnels, enfin. Comment bâtir un budget à un an, à trois ans, quand une variable aussi centrale que le prix de l’énergie redevient volatile à l’échelle d’un mois une semaine ? Les dirigeants les plus lucides le savent déjà : le temps de la prévision linéaire s’achève. Reste à construire autre chose de plus adapté.
Une référence économique : le précédent de 1973
L’histoire économique offre une mesure précise de ce que peut produire un choc de cette nature. Je ne dis pas que cela va se répéter mais les enseignements de l’histoire économique peuvent s’avérer très précieux… Entre octobre 1973 et janvier 1974, le prix du baril passe de 2,60 à 11,65 dollars — un quadruplement en trois mois. L’inflation française, qui tournait autour de 6 % au début de la décennie, atteint plus de 15 % dès 1974. La croissance, portée par un rythme moyen de 5,6 % par an durant les Trente Glorieuses, tombe et ne dépassera plus 2,3 % par an à partir de 1975 : un rythme divisé par plus de deux, qui ne reviendra jamais à son niveau antérieur. L’économiste Jean Fourastié, qui avait forgé l’expression « Trente Glorieuses » pour désigner cette période de croissance continue, situait précisément dans ce choc la rupture définitive d’un modèle qu’il pensait, à tort, appelé à durer.
Cette référence établit le fait qu’un choc géopolitique localisé, une guerre régionale dans une géographie stratégique, un détroit fermé, peut faire basculer une tendance économique entière en quelques mois, et (très) durablement. Le classement de performance des entreprises en 1972 s’est révélé, avec le recul, peu prédictif de leur capacité à traverser la décennie suivante. Beaucoup ont sombré, engluées dans le mazout. Les survivantes disposaient toutes de marges de manœuvre – trésorerie suffisante, diversification des fournisseurs, gouvernance capable de décider autrement plutôt que de suivre aveuglement un prévisionnel devenu complètement obsolète (le « think out of the box« n’est pas si récent !). Cinquante ans plus tard, les mêmes marges déterminent, plus que la taille ou le secteur, la capacité de recomposition face à un choc comparable.
Une lecture sociologique : quand la carte remplace le territoire
Le sociologue Vincent de Gaulejac que j’apprécie particulièrement, a consacré une part importante de ses travaux à ce qu’il nomme l’idéologie gestionnaire, l’étude de modes de pilotage qui prétendent rendre l’organisation intégralement mesurable, prévisible, pilotable par indicateurs (en gros, une bonne partie des systèmes – vendus à prix d’or – totalement inutiles dont nous sommes équipés). L’une de ses conclusions tient en un constat : à force de vouloir tout quantifier, la gestion finit par confondre la carte et le territoire.
Le tableau de bord, conçu au départ comme une représentation simplifiée et lisible du réel, devient progressivement le réel lui-même aux yeux de ceux qui décident. Malheureusement, l’indicateur ne mesure pas, ni la dépendance énergétique du pays, ni la fragilité géopolitique d’une zone à l’autre bout de la planète, ni une tension humaine dans les équipes. Les indicateurs n’indiquent que ce qu’ils mesurent et cessent peu à peu d’être pertinents dans le champ de la décision. Ils indiquent ce qu’ils mesurent, mais ne mesurent pas l’essentiel…
La conséquence directe, pour une entreprise, se lit dans le décalage entre les signaux internes et les signaux du monde. Un prévisionnel budgétaire peut afficher une trajectoire stable voire croissante au moment même où le prix de l’énergie, les délais logistiques ou les primes d’assurance basculent sous l’effet d’un événement que rien, dans les tableaux de bord habituels, n’était construit pour capter. Gaulejac parle à ce sujet d’un système qui produit son propre aveuglement : plus il se sophistique (outils, finesse des mesures, temporalité) dans sa capacité à mesurer ce qu’il connaît déjà, moins il reste capable de voir ce qui vient de l’extérieur. Et malheureusement, des milliers d’entreprises européennes en font l’amère expérience au même moment.
Trois enseignements concrets s’en dégagent pour une PME ou une ETI :
- Élargir les indicateurs suivis, au-delà des seuls ratios financiers ou de volumes. Une dépendance critique à un fournisseur, une route d’approvisionnement dangeureuse et rallongée, une source d’énergie mérite un suivi structurel au même titre qu’un chiffre d’affaires (qui n’en est que la conséquence) — Elargir ces indicateurs avant la crise, non pendant.
- Réintroduire des espaces de délibération, distincts des rituels de reporting. Un comité qui se contente de commenter des chiffres déjà arrêtés ne réfléchit pas, ne pense pas, n’élabore pas, ne phosphore pas, il valide le passé. La capacité à décider vite en situation de choc se construit en amont, dans des instances habituées à discuter l’incertitude, le doute, le non savoir, la non certitude plutôt qu’à la lisser dans des numéros de claquettes insupportables.
- Traiter les prévisionnels comme des hypothèses révisables. Un budget prévisionnel bâti sur un prix de l’énergie figé n’est pas un outil de pilotage ; il est un pari sur l’avenir non assumé comme tel. « Je parie l’avenir de ma boîte sur la stabilité du monde ! » Et tout ce qui en découlme également. La planification par scénarios — même sommaire — restitue à la prévision son statut d’hypothèse de travail.
Ce que propose ANIMA Coaching
Aucune PME, aucune ETI ne peut agir sur le détroit d’Ormuz. Aucune ne peut négocier avec les tensions géopolitiques du Golfe, appeler Trump et le sermonner. La question posée par le Coaching de robustesse est la suivante : comment une organisation construit-elle sa capacité à traverser ce qu’elle ne contrôle pas, sans s’épuiser dans une adaptation permanente ?
Trois approches structurent cette démarche.
- Le recadrage, d’abord — sortir de la gestion du symptôme immédiat pour comprendre ce qui relève réellement du pilotage interne et ce qui appartient à un contexte structurel.
- L’alignement identité-action, ensuite — clarifier les arbitrages fondamentaux de l’organisation, ses limites, ses priorités non négociables, pour décider vite sans se contorsionner à chaque choc externe.
- La structure du quotidien, enfin — traduire cette clarté en marges de manœuvre concrètes : trésorerie, diversification, gouvernance capable de délibérer rapidement plutôt que de subir.
Le détroit d’Ormuz se refermera peut-être totalement dans quelques semaines pour longtemps. Ou pas. On verra. D’autres détroits, d’autres tensions, d’autres chocs suivront (eau, gaz, acier, présidentielles, incendies…). Il ne s’agit pas de tous les anticiper. En revanche, la question consiste à bâtir une structure interne suffisamment robuste pour ne pas se dissoudre et s’effondrer au premier d’entre eux.