Ça n’arrête pas ! Les organisations vivent aujourd’hui sous une pression continue à la croissance rapide, à l’optimisation permanente, à l’accélération des cycles de décision. Cette pression touche les dirigeants, sommés de produire des résultats visibles à chaque trimestre, les équipes, entraînées dans des réorganisations successives, et les individus, engagés dans des trajectoires professionnelles où chaque étape doit « performer » ou du moins rapporter un résultat. Le coaching de robustesse propose une autre grammaire, une façon d’envisager le monde entrepreneurial sous un autre regard. Il s’appuie sur des travaux économiques et philosophiques solides pour montrer qu’une entreprise, une équipe ou une personne grandit véritablement quand sa croissance respecte son propre rythme, ses ressources réelles et sa capacité à intégrer le changement sans se dissoudre dans l’urgence des crises successives. Vous pouvez hurler tant que vous le souhaitez sur une plante pour qu’elle pousse plus vite, je ne suis pas certain que cela apportera plus de résultat.
Quand la croissance devient une injonction à optimiser
La culture managériale contemporaine traite la croissance comme une variable à maximiser, et beaucoup de manuels de management sont farcis de ces enseignements : plus de chiffre d’affaires, plus de parts de marché, plus de productivité par collaborateur, de rendement, une croissance continue, souhaitable, souhaitée… sans trop savoir pourquoi. Cette logique produit des tableaux de bord impressionnants et des organisations toujours épuisées et peu stables. Les dirigeants pilotent à vue, arbitrant dans l’urgence entre des priorités contradictoires. Les équipes absorbent des objectifs toujours révisés à la hausse, sans que les moyens suivent au même rythme. Ce serait trop simple. Aussi, faut-il davantage de performance, de capacités à déployer. Cela ne s’arrête jamais. Les individus, eux, intériorisent cette accélération et finissent par confondre leur valeur professionnelle avec leur capacité à encaisser toujours plus, à résister encore un peu plus malgré le chaos ambiant.
Cette dynamique porte le nom de croissance forcée en économie des organisations, une croissance qui excède la capacité d’absorption réelle du système.
L’entreprise comme organisme, pas comme machine
L’économiste Edith Penrose a publié en 1959 un ouvrage fondateur, « The Theory of the Growth of the Firm » (la théorie de la croissance de la firme), qui a durablement influencé la pensée stratégique et provoqué quelques débats houleux. Sa thèse centrale mérite d’être reprise aujourd’hui avec attention. Pour Edith Penrose, l’entreprise se comprend comme un ensemble de ressources productives, humaines et matérielles, dont la valeur dépend entièrement de la manière dont elles sont combinées et mobilisées dans le temps. La valeur réside alors moins dans l’inventaire à la Prévert de ses ressources que dans la manière dont elles se combinent, s’agencent et travaillent ensemble, créant du lien, avec ou sans intention. Car une entreprise ne se résume pas à ses résultats – et heureusement. Ceux-ci disent ce qu’elle produit ou vend. En revanche, ils ne disent pas grand chose de ce qui lui permet de les produire, de tenir, de recommencer. Encore et encore, jour après jour.
La croissance d’une organisation trouve ainsi une de ses limites essentielles dans sa capacité managériale à intégrer de nouvelles ressources sans dissoudre ni abîmer la cohérence de l’ensemble. Voilà qui confirme l’idée d’accueillir un nouveau collaborateur d’une façon très aboutie, professionnelle et hautement travaillée. On ne le balance pas dans le service sans l’avoir formé, accueilli, écouté, parlé, célébré, etc… Cette capacité, Penrose l’appelle la « managerial limit« . Il s’agit d’un plafond d’absorption organisationnelle qui, lorsqu’il est négligé, produit de la désorganisation plutôt que de la performance.
Cette intuition change profondément la manière de penser la croissance. Une entreprise qui recrute massivement, ouvre de nouveaux marchés ou multiplie les projets – sans respecter son rythme d’intégration – ne grandit pas, au contraire, elle se perd un peu plus, ou du moins elle s’éloigne de ce qui, en elle, avait généré la croissance. Les équipes perdent leurs repères, les dirigeants perdent la vision d’ensemble, et les individus perdent le sens de leur contribution. Les perdants, comptez-vous !
Penrose conduit ainsi à regarder chaque organisation comme un système à part, avec sa structure propre, ses ressources, ses capacités et ses limites, plutôt que comme une machine dont il suffirait d’augmenter la cadence. La comparaison avec un organisme vivant devient alors assez tentante (pardon Edith, peut-être suis-je en train de détourner vos travaux !) où chacun possède sa physiologie propre, ses rythmes, ses capacités d’adaptation, et tout cela sous le même soleil que son voisin. On n’est pas des machines, bordel ! »
Ce que le temps mécanique fait perdre à l’action
Henri Bergson apporte un éclairage complémentaire à cette intuition économique. Dans « L’Évolution créatrice« , il distingue le temps mécanique (celui des horloges, de la montre et des plannings), de la durée vécue, celle qui caractérise les processus vivants et créateurs. Le temps mécanique se découpe en unités identiques et relativement interchangeables dans lesquelles on peut toujours ajouter une petite réunion, un petit coup de fil, une petite vérification, comprimer un délai, accélérer un projet pour rentrer dans les cases. La durée, elle, obéit à une logique de maturation où un projet, une équipe, ou une compétence, se construisent selon un rythme qui leur est propre (souvent un temps plus long que l’immédiateté) et ce rythme ne se laisse pas indéfiniment compresser sans dégâts majeurs, sans perte de substance ou de sens.
Cette distinction illustre un phénomène que rencontrent souvent les managers, la conviction que tout problème organisationnel se résout par plus de vitesse, plus de réunions, plus de décisions rapides. On n’est pas là pour enfiler des perles ! Henri Bergson invite néanmoins à reconnaître (ou se souvenir) qu’une partie essentielle de l’action collective relève de la durée et non du chronomètre :
- Une équipe a besoin de temps pour construire la confiance qui lui permet de coopérer efficacement.
- Un dirigeant a besoin de temps pour clarifier une décision complexe avant de l’annoncer, donc de l’assumer.
- Un individu a besoin de temps pour intégrer un changement de poste ou de responsabilité, comme cela a été le cas pour moi…
Ignorer cette durée au nom de l’urgence, produit des décisions fragiles, des équipes en tension permanente et des trajectoires professionnelles qui s’épuisent avant d’avoir abouti à quoi que ce soit.
La robustesse, un autre chemin de croissance
Associer Edith Penrose et Henri Bergson (je reconnais toute l’originalité de ce lien) me permet de formuler précisément ce que le coaching de robustesse propose – à mpes yeux – comme alternative à la performance à tout prix. La robustesse consiste à faire croître une organisation, une équipe ou une trajectoire individuelle au rythme que sa structure réelle peut absorber, en respectant la durée propre à chaque processus de maturation et tout cela dans un monde où l’imprévu et ce qui relevait de l’exceptionnel n’est rien d’autre que la nouvelle norme. Pas simple comme équation, mais vital.
Cette approche ne freine pas l’ambition mais elle la rend un peu plus réaliste, et surtout plus tenable. Comme le décrit Penrose, une entreprise robuste croît en ajustant son rythme aux contraintes telles que ses ressources ou sa capacité managériale. Pas au fantasme d’une croissance éternelle. Ainsi, comme le suggère la durée bergsonienne, une équipe robuste continue elle aussi d’avancer, mais elle prend le temps de consolider sa coopération avant d’accélérer, un pas solide, un pas puissant. Un dirigeant robuste continue de décider, mais il distingue les décisions qui exigent la rapidité de celles qui exigent la maturation.
Cette approche change concrètement la manière de conduire une organisation. Elle invite à cartographier les ressources réelles disponibles, humaines autant que matérielles, avant de fixer un objectif de croissance. Elle invite à identifier les processus qui relèvent du temps mécanique, où l’accélération reste possible, et ceux qui relèvent de la durée, où la précipitation produit l’effet inverse de celui recherché. Cette lecture affine considérablement le diagnostic que porte un dirigeant sur ses propres difficultés, souvent attribuées à un manque de rapidité alors qu’elles proviennent d’un déficit de maturation. Un peu de profondeur n’a jamais fait de mal.
Ce qu’apporte le coaching de robustesse
Pour un dirigeant, le coaching de robustesse commence par un travail de clarification : quelles ressources l’organisation possède-t-elle réellement, quelle est sa capacité d’intégration actuelle, quelles décisions méritent d’être accélérées et lesquelles méritent d’être mûries. Ce travail redonne au dirigeant une prise concrète sur des choix qui, dans l’urgence, semblent souvent hors de contrôle. Se poser un moment, vraiment, sans pression autre que de se retrouver et de se dire les choses comme elles sont. En vérité.
Pour une équipe, le coaching de robustesse construit les conditions d’une coopération qui dure :
- reconnaissance du travail réel accompli,
- espace pour consolider la confiance mutuelle,
- rythme collectif ajusté aux capacités réelles du groupe plutôt qu’aux seuls objectifs affichés.
Une équipe qui grandit dans cette logique développe une solidité qui résiste aux à-coups plutôt qu’une performance ponctuelle, souvent fragile et toujours suivie d’un épuisement.
Pour un individu, le coaching de robustesse offre un espace pour reconsidérer sa propre trajectoire à l’aune de sa durée propre plutôt qu’à l’aune des injonctions extérieures. Il permet de distinguer les étapes qui méritent d’être accélérées de celles qui méritent d’être pleinement vécues, et de construire ainsi un parcours professionnel qui tient dans le temps, avec cohérence, plutôt qu’un enchaînement de performances déconnectées les unes des autres. On parlera presque d’enracinement ou d’ancrage. Les deux pieds bien campés dans l’humus… Cela facilite la croissance harmonieuse.
ANIMA Coaching accompagne dirigeants, équipes et particuliers dans cette reconstruction d’un déploiement qui respecte leurs ressources réelles et leur rythme propre. Pour explorer comment cette approche s’applique à votre situation, découvrez les parcours dédiés aux dirigeants, aux équipes et aux particuliers, ou prenez contact directement pour un premier échange.