Un mythe tenace parcourt le monde entrepreneurial : celui qui situe la solitude aux débuts, dans ce moment où le créateur, seul face à sa table de travail, cherche ses premiers clients, à la façon de Steeve Jobs dans son garage. Le terrain montre l’inverse exact. Lorsque l’entreprise grandit, se structure et se densifie, l’isolement du dirigeant prend une tournure systémique — d’autant plus dangereuse qu’elle avance soigneusement cachée derrière les signes extérieurs de la réussite.
Cette solitude constitue le produit mécanique des étapes clés de la vie d’une structure. Cartographier ces points de rupture devient alors indispensable pour anticiper l’usure, avant que le flou professionnel ne se transforme en épuisement et en perte de sens (voir mon billet sur la solitude des dirigeants en 2026).
Le paradoxe de la structuration : la distance s’installe
Le premier point de bascule survient au passage des premiers paliers d’effectifs, autour de la dizaine ou de la quinzaine de collaborateurs. L’organisation doit alors se formaliser, se structurer ; le dirigeant, privé du pilotage au contact direct, doit déléguer, instaurer des relais, des processus pour accompagner la croissance et répartir les charges de travail. À cet instant précis, une distance paradoxale s’installe, articulée autour des mécanismes suivants :
1- La perte de la fonction de pair. Le fondateur, autrefois collègue parmi d’autres dans le combat des débuts, devient la figure d’autorité ultime : les relations se verticalisent irrémédiablement. Cornelius Castoriadis distinguait « l‘imaginaire instituant » — la force vive qui crée du neuf, celle qui oeuvre et contribue au progrès — de « l’imaginaire institué« , l’ensemble des lois, des valeurs, process mis en place qui se figent en structures modélisables et reproductibles. Le dirigeant vit cette bascule dans sa propre personne, dans sa chair. Au fond de son garage, il incarnait le geste instituant du projet collectif, c’est à dire le faiseur, il devient désormais l’institution elle-même, dépositaire d’une fonction qui le sépare de ceux avec qui il partageait naguère l’incertitude. Pas évident, demandez à tous ceux qui ont bénéficié d’une promotion et se retrouvent managers de leurs anciens collègues !
2- Le filtre de l’information. Les équipes, par protection (ou par crainte, il faut bien l’admettre), commencent à filtrer les mauvaises nouvelles, ou toutes ces informations parasites qui n’ont pas besoin d’être reportés. Le dirigeant se retrouve au centre d’une bulle informationnelle, prenant des décisions stratégiques à partir de données lissées, systématiquement tronquées, et désormais coupées de la rugosité du terrain. Edgar Morin verrait ici un défaut de reliance — cette capacité à maintenir les liens entre les parties d’un système complexe sans chercher à tout simplifier… Priver le décideur, le responsable des signaux faibles, des remontées imparfaites et contradictoires, revient à le maintenir dans une intelligence appauvrie et altérée de sa propre organisation : il gouverne une carte de plus en plus fidèle à elle-même, à ses indicateurs et malheureusement de moins en moins fidèle à la réalité du territoire. À votre avis, que peuvent donner des décisions construites sur une fausse réalité ?
3- Le poids de la responsabilité exclusive. Face aux instabilités de marché ou aux contraintes réglementaires, aux normes, aux aléas constants et subis, le chef d’entreprise prend la mesure d’une réalité têtue qu’aucune organisation ne vient vraiment amoindrir : malgré le nombre de personnes dans les bureaux, il demeure seul à porter le risque juridique, financier et humain, et c’est pour cela que ses nuits sont souvent courtes ! Hans Jonas que nous avons déjà évoqué, fondait son éthique de la responsabilité sur une asymétrie fondamentale — celui (le décideur) qui répond d’un avenir qu’il ne maîtrise pas du tout entièrement porte une charge qui ne se partage ni ne se délègue. Le dirigeant expérimente concrètement cette asymétrie : les équipes partagent le travail, rarement la nature du risque encouru et les vastes conséquences si entremêlées des décisions.
Plus l’entreprise se structure, plus les portes se ferment, les cloisons s’érigent autour des bureaux, des conversations confidentielles, un étage réservé à la direction, etc… Le dirigeant se retrouve isolé au sommet d’une pyramide qu’il a lui-même (en partie) bâtie.
Les zones de turbulence : le flou des crises et le vide de la transmission
Si la solitude s’intensifie avec la croissance ordinaire, elle culmine à deux moments précis de la vie des affaires.
Le resserrement lors des crises de marché
Lorsque les indicateurs virent au rouge écarlate, lorsque les négociations avec les partenaires financiers se tendent et demandent davantage de garanties, de cautions, que les clients exigent et menacent, le périmètre des confidents possibles se réduit à peau de chagrin. Le dirigeant ne peut exprimer ses doutes, ses peurs éventuelles ni à ses équipes, pour ne pas créer de panique, ni à ses clients, et encore moins à ses banquiers. Éventuellement à son conjoint, et encore « arrête de penser au travail !«
Georges Canguilhem rappelait qu’un organisme sain se reconnaît à sa capacité de mettre en place de nouvelles normes face à une situation inédite jusque là, plutôt qu’à l’absence de perturbation. Un organisme est sain quand il réagit bien, davantage que quand il ne réagit pas faute de stimulus (NB Selon l’Organisation mondiale de la santé, la santé est un « état de complet bien-être physique, mental et social ne consistant pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité mais de capacité à y réagir »). Or ce silence forcé, cette solitude structurelle, prive précisément le dirigeant de l’espace nécessaire pour élaborer cette norme nouvelle : la crise exige d’inventer une règle de conduite inédite, au moment même où toute parole extérieure se ferme. La charge mentale qui en résulte sature l’espace de réflexion et fait resurgir, avec une intensité renouvelée, le questionnement sur le sens de l’aventure entrepreneuriale. « À quoi bon tout cela ?…«
Le deuil de la fonction : la transmission
La cession ou la transmission d’une PME-ETI s’aborde trop souvent sous le seul prisme technique, juridique ou fiscal — négligeant la violence du vide professionnel qui s’annonce. Céder son entreprise engage bien davantage qu’un statut car cet acte dénoue un rythme, une expression de soi, une identité construite sur des années.
Paul Ricœur situait l’identité dans la capacité à se raconter une trajectoire cohérente à travers le changement et les épreuves (relire d’urgence l’article sur l’identité narrative!). Le dirigeant qui transmet perd d’un coup le fil de ce récit : les mots, les repères, les rituels, habitudes qui structuraient son quotidien s’évanouissent avec la fonction elle-même. Cette phase transitoire plonge fréquemment dans un flou profond, une perte de repères. Sans point d’appui extérieur, la solitude de l’après-mandat se prépare dès la signature du protocole. Evidemment, cette réflexion vaut également pour les promotions, nominations à de nouvelles fonctions, etc…
Quitter la posture pour préserver la gouvernance
Face à cette réalité de l’isolement, les solutions classiques de réseautage montrent vite leurs limites : les clubs d’affaires et les cercles de pairs finissent souvent par reproduire la dictature de la performance, un entre-soi où chacun compare ses réussites et maintient une posture de contrôle. Oui, on se lâche rarement complètement dans un club d’affaires. Même en criant fort, le contrôle est de mise !
Préserver la clarté de sa gouvernance suppose de s’offrir des espaces de rupture radicale avec le flux de l’entreprise — des espaces où la parole cesse de devoir performer, épater, rassurer, où le doute redevient un outil de pilotage légitime, à mon sens précieux, où regarder le réel ne demande plus aucune contorsion ni numéro de claquettes.
Retisser cette reliance dont parlait Morin, retrouver un lieu où l’imaginaire instituant peut à nouveau s’exercer selon Castoriadis, reconstruire un fil narratif quand celui de Ricœur s’est douloureusement rompu. Tous ces gestes dessinent la fonction même d’un accompagnement extérieur à la structure. La fonction même de ce que peut apporter ANIMA Coaching au travers de votre serviteur.
Reconnaître les points de rupture de sa propre trajectoire inaugure et instaure comme fondement la lucidité d’un dirigeant qui choisit de bâtir sa robustesse interne plutôt que d’attendre sans rien voir que le système ne prenne l’eau.
L’Accompagnement Individuel des Dirigeants conçu par ANIMA Coaching de robustesse propose ce lieu neutre et exigeant, hors de la structure, pour rompre l’isolement de la responsabilité et traverser les phases de transition avec clarté.