La solitude s’installe rarement de manière visible. Ce serait si simple. Non, elle progresse, pas à pas, par petites accumulations : une décision prise seul un soir de trop (ou une décision de trop prise un seul soir), un doute qu’on rumine dans son coin et que l’on garde pour soi, par prudence souvent, une équipe qui cesse peu à peu de faire remonter ses inquiétudes et qui se referme (souvenez-vous de ce jour où entrant dans le service achats toutes les conversations se sont tues…). Particuliers en quête de sens, dirigeants confrontés à l’isolement du pouvoir, équipes prises dans l’urgence collective, cette solitude traverse tous les niveaux de l’organisation et de la vie personnelle, façon neutrinos, rien ne peut l’arrêter ! Elle n’est pas un trait de caractère ou une disposition naturelle. Elle relève d’une architecture relationnelle qui s’est peu à peu appauvrie, vidée de sa vitalité, et qu’un tiers de confiance permet de restaurer.
Une solitude qui structure les organisations autant que les individus
Le sociologue Norbert Elias décrivait les êtres humains comme fondamentalement interdépendants, pris dans des configurations de relations qui les constituent. On a beaucoup évoqué la « reliance » de Morin au travers de son approche de la complexité, mais cette interdépendance constitue la matière première de toute vie sociale robuste. Quand elle s’appauvrit, se dépiaute, s’effiloche, se dégonfle, la solitude traduit aussi une perte de configuration, c’est-à-dire un délitement du tissu relationnel qui permettait autrefois la circulation de la parole, du doute et du soutien.
Cette dynamique touche autant le particulier en reconversion, coupé de ses repères collectifs habituels, que le dirigeant enfermé dans une posture de contrôle permanent, de parole maîtrisée ou l’équipe absorbée par la cadence des urgences au point de ne plus se parler, les yeux scotchés aux écrans ou l’oreille collée au téléphone. La solitude contemporaine se niche dans les structures autant que dans les individus. Une réponse structurelle serait alors fortement conseillée, plutôt qu’une simple consolation.
La fonction sociologique du tiers
Le sociologue allemand Georg Simmel a consacré une part importante de son œuvre à l’analyse des relations à deux et à trois personnes. Sa thèse centrale mérite d’être connue puisqu’elle affirme qu’une relation duelle reste fragile, entièrement suspendue à la volonté des deux parties, tandis que l’introduction d’un tiers transforme radicalement la nature du lien. Le tiers stabilise, un peu comme le troisième pied su tabouret, il arbitre (c’est vrai, une majorité se dessine), ou permet à chacun des deux premiers de se voir depuis un point extérieur. Il crée un espace où la relation cesse de reposer uniquement sur l’intensité du face-à-face, sur la volonté de persuader l’autre, de le faire changer…
Cette analyse éclaire directement ce qui se joue en coaching. Un dirigeant enfermé dans un dialogue exclusif avec ses propres pensées, ou avec un cercle restreint qui partage ses présupposés, perd cette fonction stabilisatrice du tiers. Du reste, cela ressemble beaucoup aux effets des algorithmes des réseaux sociaux qui nous abreuvent (et nous enferment), dans une pensée toujours conforme à la nôtre. Une équipe qui ne dialogue qu’en interne, tournant en rond, sans regard extérieur, finit par renforcer ses propres angles morts, se convainc d’avoir raison, faute de perspective nouvelle. Le tiers de confiance introduit une position tierce qui permet de sortir du huis clos à mon sens étouffant, sans pour autant s’y substituer ni prendre parti… Sauf si on me le demande ! Gnarf gnarf..
La reconnaissance comme condition de la construction de soi
Le philosophe Axel Honneth propose une lecture très puissante de « La vie sociale » à travers la notion de reconnaissance. Pour lui, l’identité d’une personne se construit dans le regard structurant d’autrui, ce truc qui conforte : c’est parce qu’un autre reconnaît nos compétences, notre légitimité ou notre valeur que nous parvenons à les stabiliser en nous-mêmes. Cette reconnaissance opère à différents niveaux – au moins, on a le choix :
- l’amour et le soin,
- le droit et l’égalité,
- l’estime sociale portée sur nos accomplissements.
Evidemment, la solitude dont nous parlons prive précisément de ce troisième niveau, celui de l’estime sociale au travers de nos accomplissements. Un dirigeant qui décide seul, une équipe qui travaille sans validation extérieure de la qualité de son effort, un particulier en transition qui doute de la légitimité de son projet, qui ne reçoit aucun encouragement, ni réponse d’un recruteur : chacun se trouve privé du regard qui permettrait de consolider ce qu’il sait déjà intuitivement, mais qu’il a besoin d’entendre, encore, de sa propre valeur. Comme dirait mon ancien patron, « tout ce qui va sans dire, va mieux en le disant !« . Le tiers de confiance restitue cette fonction de reconnaissance. Il offre un regard qui valide ou structure (pour reprendre Honneth) questionne et éclaire, sans jugement de conformité ni encore moins de flatterie.
La solitude du dirigeant, une réalité documentée
Les études sur le leadership convergent depuis plusieurs décennies sur le constat que la solitude augmente avec le niveau de responsabilité et le développement de la structure pilotée. Les travaux menés par des cabinets spécialisés en développement du leadership montrent qu’une large majorité de dirigeants et cadres dirigeants déclarent ressentir un isolement significatif dans l’exercice de leur fonction, et qu’une part importante d’entre eux estime que cet isolement affecte directement la qualité de leurs décisions, et leur plaisir à travailler. Voilà une réalité puissante et malheureuse du quotidien dans nos entreprises. Cette solitude se nourrit d’une asymétrie structurelle où plus la position hiérarchique s’élève, plus les interlocuteurs capables d’offrir un retour honnête et sans enjeu se raréfient…
Cette dynamique produit un paradoxe. En effet, le dirigeant dispose souvent de nombreux contacts professionnels, tout en manquant cruellement d’espaces où il peut exposer un doute réel sans que cela fragilise sa position. L’accumulation de sollicitations, l’agenda rempli ou la couse aux objectifs ne compensent jamais l’absence d’un espace protégé pour penser à voix haute, et prendre le risque inoïe de se tromper, d’exprimer un doute ou une peur ! Le tiers de confiance occupe précisément cet espace. Un espace extérieur à la ligne hiérarchique, dénué d’intérêt dans les enjeux de pouvoir internes, qui permet une parole qui circule enfin librement.
Le tiers de confiance en coaching
La fonction du tiers de confiance en coaching se distingue nettement de l’amitié, du conseil expert ou du soutien affectif. Elle repose sur une posture spécifique, une écoute rigoureuse – comptez sur moi – une neutralité par rapport aux enjeux de pouvoir, et une exigence intellectuelle qui pousse la personne accompagnée à clarifier sa propre pensée plutôt qu’à recevoir des réponses toutes faites. On évite de se raconter des histoires, de faire semblant.
Cette posture rejoint ce que la philosophie de la maïeutique socratique cherchait déjà à mettre en œuvre : faire émerger, par le dialogue, ce que la personne portait déjà en elle sans parvenir à le formuler seule. Donc, nous discutons, nous papotons et le meilleur coaching qui soit ressemble à une causerie libératrice.
Pour le particulier, ce tiers permet de traverser une transition de vie en confrontant ses intuitions à un regard structuré et juste (autant que possible). Pour le dirigeant, il ouvre un espace où la lucidité redevient possible, loin de la pression de paraître infaillible. Pour l’équipe, il restaure une capacité collective à se dire les choses, condition première d’une intelligence commune. Dans les trois cas, le tiers ne dispense aucune solution clé en main. Il crée les conditions pour que la solution émerge d’un dialogue exigeant et fécond.
Une robustesse qui se construit dans la relation
La robustesse se construit dans un tissu de relations suffisamment solide pour porter les doutes, les remises en question et les décisions difficiles. Sortir de la solitude constitue ainsi un préalable à toute trajectoire durable, qu’elle soit personnelle, managériale ou collective. Le tiers de confiance rend cette sortie possible, en offrant un espace où la pensée circule librement et où chacun retrouve la capacité de se voir depuis un point extérieur à soi.
ANIMA Coaching propose cet espace pour les particuliers en quête de clarté, les dirigeants confrontés à l’isolement de leur fonction, et les équipes qui souhaitent retisser leur capacité à se parler vraiment.