Une gouvernance se dégrade presque toujours par petites touches, chacune paraissant pl;us ou moins supportable ou habituelle, jusqu’à un moment précis où, patatras, un facteur mineur — un départ du meilleur commercial, un retard d’encaissement, une négociation ratée avec le fournisseur principal— produit un effet sans commune mesure avec sa cause apparente. Ce moment porte un nom dans les sciences des systèmes complexes : le tipping point, le point de bascule. Terme également appliqué aux dérives du changement climatique… (à ce sujet, je vous recommande la lecture de « 2049, ce que le climat va faire à l’Europe de Nathanaël Wallenhorst ! Je referme la parenthèse ->)
Comprendre cette mécanique change profondément la manière de lire les signaux faibles d’une organisation.
La non-linéarité : quand la cause et l’effet cessent de se répondre
L’intuition managériale la plus répandue suppose une proportionnalité entre effort et résultat : dégrader légèrement les conditions de travail produirait une légère baisse de performance, et restaurer ces conditions rétablirait symétriquement la situation. Un peu plus de… donnera sûrement plus de… Cette intuition, solidement ancrée, s’effondre dès qu’un système approche d’un seuil critique.
Le biologiste Marten Scheffer et une équipe internationale de chercheurs ont publié en 2009 dans la revue Nature une synthèse devenue une référence du domaine, portant sur les changements critiques dans les systèmes complexes comme les écosystèmes, marchés financiers, climat, les entreprises aussi. Bien complexes les entreprises… non ?
Leur travail établit qu’à proximité d’un seuil, un système perd sa capacité à absorber les perturbations, il met plus de temps à revenir à l’équilibre après un choc, ses fluctuations s’amplifient, sa trajectoire devient plus instable, voire de plus en plus incontrôlable. Un phénomène qu’ils nomment le ralentissement critique. Je ne cherche pas à généraliser, mais beaucoup de nos entreprises le vivent en ce moment. Dans leur chaire.
Le système garde une apparence de stabilité en surface, des indicateurs relativement neutres, alors même que sa robustesse interne s’est déjà érodée. Puis un événement mineur, strictement comparable à d’autres événements absorbés sans peine des mois plus tôt, suffit à faire basculer l’ensemble vers un régime radicalement différent. C’est un peu la métaphore du ballon de baudruche, soufflez, soufflez encore jusqu’à ce que le dernier souffle fasse exploser le ballon. A cause d’un misérable souffle (fatigué en plus) de trop.
Transposée à la gouvernance d’entreprise, cette non-linéarité déplace le diagnostic. Une organisation proche de son point de bascule se reconnaît à la lenteur avec laquelle elle absorbe désormais des difficultés pourtant mineures (l’essoufflement…) – un projet qui traîne, un conflit qui s’envenime plus vite qu’avant, qui prend des proportions dingues, une marge qui s’effrite peu à peu à coûts de concessions malheureses (ceux qui négocient avec les centrales d’achats ou grandes surfaces se reconnaîtront), des délais d’approvisionnement un peu plus longs, quelques ruptures occasionnelles, une décision qui prend deux trois fois plus de réunions pour aboutir. Ces signaux, en apparence anodins, sont précisément ceux que la théorie des transitions critiques invite à surveiller.
L’hystérésis : l’irréversibilité enclenchée et ses effets décalés
La seconde propriété des systèmes qui basculent porte un nom emprunté à la physique, un nom barbare s’il en est mais sacrément intéressant : l’hystérésis. Elle désigne le caractère irréversible qui s’enclenche une fois un seuil franchi où le système emprunte une trajectoire totalement inédite et incontrôlable, et les effets de cette bascule se manifestent parfois ailleurs (loin si loin) et longtemps après, loin du moment et de l’endroit où on les attendait. Difficilement détectables…
L’écologue Crawford. S. Holling avait posé les bases théoriques de ce phénomène dès 1973, dans un article fondateur sur la résilience des systèmes écologiques publié dans Annual Review of Ecology and Systematics. Il y montre qu’un écosystème peut basculer d’un état stable à un autre, un lac clair devenant un lac eutrophisé par exemple (un autre nom barbare qui désigne la prolifération d’algues et de plantes provoquant l’effondrement du système aquatique), et que ce basculement enclenche une dynamique propre, affranchie de la cause qui l’a déclenché : malheuresement, retirer le facteur initial ou tenter de revenir en arrière n’annule pas la profonde modification engagée, et les conséquences continuent de se dérouler selon une nouvelle logique, indépendamment de ce qui les a provoquées. La machine s’emballe, sans perspective de contrôle.
Le parallèle organisationnel est direct, vous ne trouvez pas ? Une entreprise qui a multiplié les efforts pour maintenir son résultat malgré un environnement dégradé pour ne pas dire pourri — heures supplémentaires excessives, retard dans un recrutement, glissement discrète et subtile de charge sur les collaborateurs les plus fiables — voit cette bascule perdurer alors même que l’indicateur financier se redresse en apparence. Le régime engagé poursuit sa propre histoire, avec ses propres effets, qui peuvent se manifester des mois plus tard et sur un terrain sans rapport apparent avec la cause d’origine : le départ, quelques mois après, de l’un des meilleurs éléments de l’équipe, épuisé d’avoir absorbé la charge en silence ; le départ à la retraite anticipé d’un collaborateur ancien, dépositaire d’une mémoire et d’un savoir-faire que personne n’a eu le temps ou l’envie, ou l’idée de transmettre ; la perte d’un client fidèle, lassé d’un service dont la qualité s’est érodée (les meilleurs clients sont souvent et malheureusement les plus maltraités…) sans qu’aucun indicateur ne l’ait captée à temps.
Chacun de ces événements semble, pris isolément, accidentel ou circonstanciel. Pas de bol, « c’est comme ça« , « la faute à pas de chance« . Chacun constitue pourtant l’effet différé d’une bascule engagée bien plus tôt, au moment précis où la structure a choisi de préserver le résultat en puisant dans ses propres réserves humaines. Calcul dévastateur.
C’est cette irréversibilité, documentée par Holling dans les systèmes écologiques, qui explique pourquoi tant de plans de redressement échouent : ils traitent la cause apparente — clientèle absente, turnover conséquent — en ignorant qu’une trajectoire autonome, aux effets décalés dans le temps et l’espace du système, s’est déjà engagée bien avant que ces symptômes ne deviennent visibles.
La non-mobilisation : l’inertie active comme moteur du basculement
Reste une question que la théorie des systèmes suffit rarement, seule, à éclairer : pourquoi une gouvernance qui perçoit, au moins partiellement, ces signaux de dégradation choisit-elle si rarement de s’en saisir avant le basculement ? Un peu comme l’effet Titanic où chacun s’amuse sur le pont tandis que les cales du bateau se remplissent si tragiquement, de façon irréversible. Ou encore cette célèbre maxime de Jacques Chirac : « Notre maison brûle et nous regardons ailleurs ».
Donald Sull, professeur à la London Business School, a apporté une réponse empirique déterminante dans un article de 1999 devenu un classique de la Harvard Business Review, fondé sur l’étude comparée d’entreprises leaders confrontées à des ruptures de marché — notamment Firestone et Goodyear dans l’industrie du pneu.
Sa conclusion inverse le diagnostic habituel car ilm démontre que les organisations qui déclinent souffrent presque toujours d' »inertie active » — une sorte d’accélération des routines qui ont fait le succès passé, précisément au moment où l’environnement change de nature : faire un peu plus de « comme on a toujours fait…« . Les orientations stratégiques se transforment en œillères (celles qui entourent les yeux des mules), les processus en carcans, les relations en chaînes, les valeurs en dogmes. Plus la formule a fonctionné longtemps, plus elle continue d’être mobilisée avec énergie, jusqu’à devenir la cause principale de la chute.
Faire toujours un peu plus de la même chose en espérant des résultats différents
Cette « inertie active » éclaire la non-mobilisation face au point de bascule mieux que l’hypothèse d’un aveuglement pur : la gouvernance perçoit les signaux avec une certaine lucidité, et lui manque surtout la capacité à interrompre des routines qui ont longtemps constitué la preuve même de sa compétence.
Ce que la théorie des systèmes apporte à la lecture de la gouvernance
Deux figures fondatrices de la pensée systémique éclairent, chacune à sa manière, ce moment de bascule. Donella Meadows, dans son ouvrage de référence Thinking in Systems (Pour une pensée systémique à lire urgemment !) a formalisé la notion de « point de levier » — le lieu précis d’un système où une intervention modeste, presque insignifiante, produit un effet disproportionné. Elle y rappelle un principe rarement entendu dans les comités de direction : les leviers les plus puissants d’un système se situent le plus souvent ailleurs que là où l’intuition managériale les cherche en premier — moins dans les paramètres visibles et quantifiables des tableaux de bord que dans les règles, les structures d’information et les objectifs qui organisent le système en profondeur.
Jay Forrester, fondateur au MIT de la dynamique des systèmes, ( et j’arrête là avec les études scientifiques) avait déjà montré dès les années 1960 (dans des travaux portant sur la dynamique urbaine et industrielle) que les systèmes complexes réagissent fréquemment de manière contre-intuitive à l’intervention humaine. En effet une action bien intentionnée, appliquée au mauvais endroit du système, peut aggraver précisément le problème qu’elle visait à résoudre. Je crois que chacun d’entre nous en a déjà fait l’expérience, et pas seulement dans l’entreprise !). Cette leçon s’applique directement aux plans de redressement lancés trop tard : intensifier le pilotage, les reportings ou les injonctions de performance au moment même où le système a définitivement basculé revient à actionner le levier qui accélère la dégradation plutôt que celui qui la freine.
Gouverner avant le seuil plutôt qu’après la bascule
Ces recherches convergent vers une même conclusion pour le pilotage d’entreprise :
La vigilance porte moins sur l’ampleur des difficultés rencontrées que sur la vitesse à laquelle l’organisation absorbe des difficultés mineures, le signal précoce d’un système qui approche son seuil.
Une fois ce seuil franchi, l’hystérésis impose de mesurer qu’une trajectoire irréversible s’est engagée, dont les conséquences, souvent imprévisibles et sans proportion, peuvent se révéler ailleurs et plus tard, sans lien apparent avec la cause d’origine. Hors de contrôle. L' »inertie active », de son côté, rappelle qu’une gouvernance bascule par incapacité à interrompre à temps les routines qui l’ont conduite jusque-là. « Je ne contrôle rien et en plus, je fais encore plus de comme avant... »
Repérer ces signaux avant le seuil, interroger les routines qui masquent la bascule, retrouver la capacité d’interrompre à temps : les programmes de gouvernance et de robustesse organisationnelle conçus par ANIMA Coaching offrent précisément cet espace de lucidité, en amont du point de non-retour.
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