Les tableaux de bord, les logiciels de pilotage, CRM et autres rapports se multiplient. De nouveaux progiciels, des outils de pilotage achetés à prix d’or, des ERP, etc… Les données affluent de tous bords. On n’en peut plus des données ! Les dirigeants s’équipent – à très grand frais, oui, j’entends beaucoup de traumatismes liés aux investissements dans ces programmes inutiles – d’outils promettant la décision parfaite, celle qui intègre chaque variable, chaque micro-détail, pèse chaque risque, anticipe (ou presque) chaque scénario. Cette promesse séduit, ajouter du contrôle au tout ce qui échappe… Elle épuise surtout une génération entière de décideurs convaincus que la maîtrise du réel se trouve à portée du prochain reporting, du prochain algorithme, de la prochaine réunion de cadrage, de la prochaine note de synthèse… Et bien au risque de vous décevoir, rien ne contribue vraiment à prendre des décisions parfaites sur l’avenir. On ne décide pas, on parie en croisant les doigts.
L’illusion de la décision parfaite
Chaque nouvelle donnée nourrit l’espoir d’une visibilité totale, d’une compréhension parfaite. Chaque outil d’aide à la décision – étude de marché, scénario prospectif – promet de réduire l’incertitude à zéro, comme si la complexité du réel finissait par disparaître devant l’accumulation méthodique des faits.
Cette course éreintante et anxiogène vers l’exhaustivité informationnelle installe pourtant un piège redoutable car plus l’analyse s’étend, plus le moment de trancher recule. Le dirigeant reporte, affine, recroise les indicateurs, doute un peu, a besoin de temps pour se positionner et convoque une nouvelle expertise. La décision, dans cette logique, devient la ligne d’horizon toujours repoussée à cause d’un savoir qui ne sera jamais complet. Il manquera toujours un petit gros truc.
Cette dynamique porte le nom de « paralysie par l’analyse » en psychologie cognitive. Elle touche autant les grandes organisations, où les comités de pilotage multiplient les strates de validation, que les parcours individuels, dans nos doutes, dans nos vies, où la peur de choisir la mauvaise option immobilise l’action pendant des mois. Le paradoxe mérite d’être posé frontalement : la quête d’une rationalité totale produit, en pratique, moins de décisions et davantage d’attentisme. Zut.
Herbert Simon et la rationalité limitée
Herbert Simon, économiste, psychologue cognitif et pionnier des sciences de la décision, prix Nobel d’économie 1978, excusez du peu, démontre dès les années 1950 (!) les limites structurelles de cette quête. Sa théorie de la rationalité limitée (bounded rationality) s’appuie sur une étude minutieuse du terrain, vérifiée dans ses travaux sur les organisations et repris ensuite par l’ensemble des sciences cognitives. Il constate que l’esprit humain traite l’information :
- avec des capacités finies, (comme la planète !)
- dans un temps compté, celui d’une vie au moins, celui de quelques heures/jours plus souvent
- face à des situations dont la complexité dépasse toujours les moyens de l’analyse détaillée. Tous ces mécanismes interdépendants sans connexion a priori évidente.
Aucun décideur, aussi outillé soit-il, ne dispose de la totalité des données pertinentes, ni même du temps nécessaire pour les traiter, ni de la capacité cognitive pour évaluer l’ensemble des options possibles avant d’agir.Une décision se base toujours sur quelque chose de contraint, de limité, de tronqué et de biaisé (ça fait beaucoup !).
Décider, pour Herbert Simon, relève davantage du satisficing – néologisme construit sur satisfy et suffice, désignant la recherche d’une solution suffisamment bonne, satisfaisante, quoi – plutôt que la meilleure solution théorique issue de l’exploitation optimale des informations. Cette notion rompt avec le modèle de l’homo economicus omniscient, capable de calculer l’utilité de chaque alternative avant de choisir la plus avantageuse. Le « sur-décideur » n’existe pas, Simon lui substitue la figure d’un décideur réel, pas folichon pour deux ronds, doté d’une rationalité procédurale. Il explore les options jusqu’à trouver un seuil de satisfaction acceptable, puis il s’arrête et agit, plutôt que de poursuivre indéfiniment une exploration exhaustive. La première possibilité satisfaisante, selon des critères pour le moins subjectifs, fera l’objet de ce que l’on appelle décision.
Cette distinction change la nature même de l’acte décisionnel. Un dirigeant qui vise l’optimum absolu s’engage dans une quête sans fin, où chaque nouvelle donnée repousse le moment de trancher, où chaque certitude acquise en révèle une autre encore manquante, et puis encore une, et encore une. Un dirigeant qui vise le « satisfaisant » procède autrement, il identifie (à sa façon) un seuil, il l’atteint, il agit. La première posture nourrit la paralysie et l’épuisement cognitif. La seconde restaure la capacité d’agir, sans pour autant renoncer à l’exigence de rigueur dans l’analyse préalable.
James March : la décision vue par la sociologie des organisations
James March, collaborateur de Simon et fondateur avec Richard Cyert de la théorie comportementale des organisations, prolonge cette intuition sur le terrain sociologique, en observant non plus l’esprit individuel mais le fonctionnement concret des collectifs de travail. Son étude des processus décisionnels réels dans les organisations – le modèle dit de la « poubelle » (garbage can model), élaboré avec Cohen et Olsen en 1972 – révèle un fait légèrement dérangeant pour les théories classiques du management, qui présupposent un enchaînement rationnel entre diagnostic du problème, recherche de solutions et choix final.
Non, les décisions collectives sont de toute autre nature. Elles naissent rarement d’un processus linéaire où problèmes, solutions et choix s’alignent avec logique, comme le voudrait la vision habituelle de la stratégie d’entreprise. Elles émergent plutôt de rencontres contingentes entre des flux distincts qui circulent indépendamment les uns des autres dans l’organisation, des trucs qui se baladent, qui inter-agissent les uns avec les autres, transforment et modifient en permanence le cadre des informations : des problèmes en attente de résolution, des solutions déjà disponibles cherchant l’occasion de s’appliquer, des participants aux disponibilités fluctuantes (absences, retraites, désengagement), et des occasions de choix qui surgissent au gré du calendrier institutionnel. Ces flux se croisent dans des fenêtres temporelles étroites, souvent sous la contrainte d’une échéance – un conseil d’administration, une clôture budgétaire, une présentation, une crise soudaine. L’organisation décide avec ce qui se trouve à portée, au moment où cela se trouve à portée, et non selon l’ordre idéal que prescriraient les manuels de gestion. En gros, chacun fait comme il le peut… avec les moyens dont il dispose. Dans ses propres limites.
Cette observation sociologique rejoint la conclusion de Simon : la décision efficace compose avec les ressources disponibles ici et maintenant, plutôt qu’avec les ressources idéales d’un monde stabilisé et pleinement connaissable. Un monde qui n’existe pas.
La robustesse, une autre philosophie de la décision
Ce double constat (cognitif chez Herbert Simon et organisationnel chez James March) rejoint une conviction centrale de mon approche : la robustesse d’une décision tient davantage de la justesse du moment où le choix intervient que de la qualité et de l’exhaustivité de l’information collectée.
Le dirigeant robuste renonce à l’illusion du contrôle total et au mirage de l’optimisation sur les variables incontrôlables de son environnement. Il cultive à la place ces aptitudes complémentaires :
- une capacité à trancher dans l’incertitude, sans attendre une clarté qui ne viendra pas,
- une capacité à assumer les zones d’ombre, en les nommant plutôt qu’en les niant,
- une capacité à ajuster en marchant, en révisant la stratégie au fil des retours du réel plutôt qu’en tentant de tout prévoir avant le premier pas.
Cette philosophie ne dispense pas de la rigueur analytique mais elle en redéfinit l’usage et les contours. L’analyse sert à cadrer la décision, non à la différer indéfiniment. Elle installe une hiérarchie claire entre l’information nécessaire, celle qui conditionne réellement le choix, et l’information accessoire, celle qui rassure sans éclairer davantage la stratégie à suivre, celle qui parasite et fatigue.
L’accompagnement ANIMA Coaching
Cette philosophie de la décision infuse le parcours « Décider dans la complexité et l’incertitude » proposé par ANIMA Coaching. L’accompagnement travaille trois dimensions chez le dirigeant :
- la capacité à reconnaître ses propres seuils de suffisance, pour identifier le moment où l’analyse a suffisamment – et de façon satisfaisante – éclairé le terrain,
- la capacité à distinguer l’information nécessaire de l’information accessoire, pour ne plus confondre exhaustivité et pertinence,
- la capacité à retrouver la légitimité de trancher sans détenir toutes les cartes, condition première d’un exercice apaisé du pouvoir décisionnel.
Simon et March restituent, chacun à leur manière, la dimension humaine de la décision : limitée, contextuelle, jamais parfaite – et pourtant déterminante, si elle sait s’arrêter au bon moment plutôt que de poursuivre une optimisation du choix hors d’atteinte, emplie d’illusions et éreintante.