Un dirigeant reçoit des reportings alignés, de beaux tableaux, des sourires en réunion, des informations filtrées, des projets qui avancent « dans les temps ». Et puis un jour, ô surprise, un client se plaint d’un problème connu depuis des mois en interne. Un cadre démissionne en révélant, dans son entretien de départ, un malaise resté dans le service jusque-là. Un audit externe découvre en une semaine ce que l’organisation savait depuis un an sur les failles dont personne ne s’occupait vraiment. Aïe.
Le décalage entre ce que le dirigeant croit savoir et ce que l’entreprise sait réellement finit toujours par se révéler – souvent au pire moment, malheureusement, dans un temps de crise, quand le coût de la découverte tardive dépasse largement celui qu’aurait représenté une alerte précoce.
Ce phénomène porte le nom de silence organisationnel en sciences… des organisations. Il obéit à une mécanique très documentée par la recherche en psychologie du travail, et profondément liée à la solitude structurelle des postes de direction dont nous avons déjà parlé. Cette mécanique produit des effets mesurables sur la qualité tout à fait discutable de l’information qui circule vers le sommet, puis sur la vitesse de détection des dysfonctionnements, et enfin sur la capacité globale de l’entreprise à tenir dans la durée. Comprendre cette mécanique constitue un préalable indispensable à toute tentative sérieuse de la corriger…
Le silence organisationnel, un phénomène mesuré par la recherche
Les chercheurs James Detert et Amy Edmondson ont consacré plusieurs travaux à ce qu’ils nomment les « théories implicites de la voix » (implicit voice theories). Leur enquête, menée dans des dizaines d’organisations de secteurs variés, met en évidence un mécanisme collectif puissant par lequel les collaborateurs développent, de façon largement inconsciente (c’est important de le préciser, ce ne sont pas des saboteurs !), des convictions tacites sur ce qu’il est risqué de dire à leur hiérarchie. Ces convictions circulent comme des évidences non écrites, transmises par observation, par culture, plutôt que par consigne explicite : on retient une critique entendue sur une décision du passé, on garde pour soi un problème tant qu’on n’a pas de solution à proposer, on évite de contredire un supérieur devant un groupe, on ne l’interroge pas (ou jamais) sur son rôle ou ses capacités (encore moins sur sa rémunération !). Chacune de ces règles tacites s’installe progressivement, à force d’observer les conséquences subies par ceux qui les ont enfreintes. Ceux qui ont déjà essuyé les plâtres.
Le résultat mesuré par cette recherche dépasse le simple inconfort relationnel, c’est plus profond. Dans les environnements où ces théories implicites dominent (à peu près partout), l’information remontant vers le sommet subit un tri systématique, lissé, nettoyé, « dé-parasité« , favorable parfois à ce qui rassure et défavorable à ce qui alerte ou met en évidence une incompéténce. Le dirigeant reçoit alors une version filtrée, retravaillée à chaque étage hiérarchique, où chaque niveau intermédiaire arrondit légèrement les angles pour préserver sa propre image de compétence et de maîtrise. C’est un peu le téléphone arabe, ou l’information finale n’a plus grand’chose à voir avec l’initiale. La distorsion s’accumule mécaniquement, couche après couche, jusqu’à produire au sommet une image de l’entreprise sensiblement plus lisse que sa réalité opérationnelle (ou complètement fausse). Ce phénomène explique pourquoi tant de dirigeants expérimentés et bien informés en apparence se trouvent pourtant pris au dépourvu par des crises que leurs propres équipes anticipaient depuis longtemps.
L’isolement du dirigeant comme cause structurelle
La solitude du dirigeant constitue une position structurelle, qui coupe le sommet de l’organisation des boucles de rétroaction ordinaires dont bénéficie chaque autre échelon. Un collaborateur reçoit en continu des retours de ses pairs, pas toujours très sympas, de son manager direct, lui non plus pas toujours agréable, parfois de plusieurs niveaux hiérarchiques à la fois. Le dirigeant, lui, se trouve fréquemment seul face à ses arbitrages, entouré de collaborateurs dont l’évolution de carrière, la rémunération et parfois l’emploi dépendent directement de son jugement. Et chacun en a bien conscience ! Cette asymétrie de pouvoir installe une asymétrie d’information : plus la distance hiérarchique et affective avec le sommet s’accroît, plus le filtrage décrit par Detert et Edmondson s’intensifie à chaque palier franchi. On est mal barrés.
L’isolement produit la langue de bois par un effet structurel plutôt que par un effet moral. Les équipes ajustent leur communication à la perception qu’elles ont du risque encouru, et cet ajustement obéit à une logique de préservation collective largement partagée, qui, sans être expliquée, reste appliquée. Cette dynamique s’auto-entretient selon une boucle bien connue. Un dirigeant isolé, recevant des informations lissées, prend des décisions déconnectées du terrain réel. Ces décisions confirment aux équipes l’inutilité de faire remonter la complexité, puisque les arbitrages semblent de toute façon s’en affranchir. « Là-haut, ils décident sans rien y comprendre !« . Le silence engendre la déconnexion, la déconnexion engendre des décisions inadaptées, et ces décisions renforcent à leur tour le silence. Cette boucle se referme progressivement, en silence justement, ce qui la rend particulièrement difficile à percevoir depuis l’intérieur. Un peu comme une bulle qui grossit, grossit, grossit encore jusqu’à exploser dans un grand fracas…
La langue de bois, un mécanisme de protection collective
La langue de bois mérite d’être resituée pour ce qu’elle représente réellement : une réponse adaptative rationnelle à un environnement perçu comme risqué, produite collectivement plutôt qu’imputable à un défaut de caractère individuel, à une lâcheté ou hypocrisie latentes. Le psychologue des organisations Chris Argyris a montré, à travers ses travaux sur les « routines défensives organisationnelles« , que les collectifs de travail élaborent des habitudes de communication qui contournent systématiquement les sujets embarrassants, dans le but de préserver l’harmonie apparente du groupe et l’image de chacun de ses membres. C’est louable mais catastrophique à terme.
Ces routines gagnent en efficacité à mesure qu’elles deviennent invisibles aux yeux mêmes de ceux qui les pratiquent. Ça va de soi ! Le phénomène émerge de milliers de micro-ajustements individuels, chacun rationnel à son échelle : ce collaborateur choisit de préserver la relation en s’abstenant de contredire son manager en réunion devant tout le monde, celui-là édulcore son reporting pour esquiver une remarque désagréable sur le temps passé au golf plutôt que chez les clients, cet autre encore garde pour lui un dysfonctionnement qu’il juge trop risqué de signaler isolément. L’addition de ces choix individuels compose un climat collectif de non-dit, plein de non-dits, une multitude de non-dits, alors même que chaque acteur agit selon une logique parfaitement compréhensible à son échelle (à méditer sous l’angle des travaux de Diane Vaughan et la « normalisation de la déviance« ). Cette caractéristique rend le phénomène particulièrement résistant : corriger une routine défensive suppose de modifier simultanément les perceptions de risque de dizaines de personnes, un travail qui dépasse largement la portée d’une simple note de service invitant à « plus de transparence » et du reste, un séminaire de cohésion, du haut d’un pont, n’y changera pas grand’chose. Et c’est un coach, prof de coaching qui vous parle.
Le courage du Dire-vrai selon Foucault
Dans ses derniers cours au Collège de France, Michel Foucault a consacré une analyse approfondie à la notion grecque de parrêsia : le franc-parler, le courage de dire vrai face à celui qui détient le pouvoir, en acceptant le risque de déplaire ou d’en subir les conséquences. Un véritable courage, qui rappelons-le, convoque la peur. Michel Foucault distingue avec précision le parrêsiaste, celui qui assume le risque de la vérité, du flatteur, qui privilégie la sécurité du discours agréable. Rassurez-vous, ce sont souvent les mêmes personnes, cela dépend des circonstances. Il insiste sur le fait que la parole vraie exige toujours des conditions favorables pour se donner – un espace où le risque de dire devient acceptable, une relation où la vérité trouve un accueil plutôt qu’une sanction. Ahhh ! Merci pour ce recadrage ! Merci de me remettre à ma place, j’apprécie, j’accueille ! Pas évident, hein ?
Cette analyse philosophique éclaire directement le problème du silence en entreprise. Une organisation qui expose systématiquement le franc-parler à une conséquence coûteuse (mise à l’écart, jugement défavorable, marginalisation d’un projet porté trop franchement, perte de job, humiliation, rétrogradation, prime supprimée, etc…) voit sa parrêsia interne se tarir progressivement, jusqu’à disparaître presque entièrement des échanges avec le sommet, avec le « top-management« , avec le ou la « Président(e)« . Le dirigeant gagnerait à interroger, précisément, les conditions qu’il a lui-même contribué à installer, souvent sans en avoir mesuré l’effet cumulé. La vérité trouve sa source dans un espace où le courage de la dire produit une utilité reconnue, encouragée et une sécurité suffisante pour s’exprimer sans crainte de représailles. Du reste, le fameux rapport d’étonnement sert à cela, sauf à mentionner l’étonnement que celui qui lira le rapport (le chef) ne met jamais les pieds là où le recruté a passé sa semaine… Oui, quand on vient d’être recruté, c’est difficile d’agir dans le dire vrai…
Pourquoi ce silence fragilise l’entreprise
Cette question rejoint directement le principe de robustesse qui structure l’ensemble de notre approche. Une organisation robuste se distingue d’une organisation performante par sa capacité à intégrer en continu les signaux faibles, les tensions, les dysfonctionnements naissants, bien avant qu’ils ne se transforment en crises ouvertes. Cette capacité repose entièrement sur la qualité des boucles de rétroaction internes, comparables au système nerveux périphérique d’un organisme vivant, un cercle vertueux ou vicieux, c’est selon. En effet, un organisme qui perçoit correctement une douleur locale peut y répondre avant qu’elle ne s’étende tout comme une entreprise qui reçoit une alerte précoce peut ajuster sa réaction/stratégie avant que le dysfonctionnement local n’atteigne une ampleur systémique et totalement incontrôlable.
La performance se satisfait volontiers du silence… (Si, si) car elle privilégie des indicateurs qui restent au vert, une communication interne lisse, une absence de vagues visibles – autant de signaux qui rassurent à court terme les parties prenantes et alimentent l’illusion d’un pilotage maîtrisé. La robustesse suit une exigence inverse, elle se nourrit précisément de la friction, du désaccord exprimé, de l’alerte précoce, du poil à gratter, de l’emmerdeur dans l’entreprise, du client le plus pénible et exigeant de la planète, de l’inconfort d’une vérité qui dérange avant qu’elle ne devienne une catastrophe impossible à dissimuler plus longtemps. Une entreprise robuste cultive délibérément les conditions qui permettent à cette friction de s’exprimer utilement, plutôt que de la considérer comme un dysfonctionnement à corriger. Et je regrette cette mode managériale visant à se séparer de tous ceux qui ne partagent pas la vision de l’entreprise… Quelle erreur, quelle prétention, quelle bêtise !
Rétablir les conditions du dire-vrai collectif
Restaurer la confiance qui permet à une équipe de reprendre « la parole-vraie » constitue un travail collectif par nature, dans la mesure où la solitude du sommet, les routines défensives installées et les théories implicites héritées de l’histoire de l’organisation forment des dynamiques partagées par l’ensemble du collectif. C’est insidieux, mais parfaitemenbt documenté dans les études mentionnées plus haut. Tout cela constitue précisément l’objet des accompagnements d’équipe d’ANIMA Coaching, conçus pour reconstruire les conditions structurelles d’une parole libre et utile à la décision, à partir d’un diagnostic partagé plutôt que d’une injonction descendante, hors-sol et non appropriée.
Le parcours consacré à la résonance collective travaille directement cette dimension : il installe les conditions concrètes d’une sécurité psychologique réelle, où l’expression d’un désaccord ou d’une alerte redevient une contribution valorisée par l’ensemble du collectif, plutôt qu’un risque personnel à assumer seul. D’autres formats collectifs abordent la gouvernance de la robustesse organisationnelle dans son ensemble, en travaillant sur les circuits de décision et les mécanismes qui, structurellement, favorisent la remontée d’une information fidèle au réel.
Retrouver une vérité d’équipe suppose un travail rigoureux sur les structures relationnelles et décisionnelles, les échanges, les liens informels qui produisent aujourd’hui le silence, pour construire à la place une organisation capable de tenir debout parce qu’elle sait, en temps réel, ce qui s’y joue vraiment. Ce travail se mène collectivement – sur la durée, avec des outils conçus pour rendre le franc-parler à la fois sûr et utile- condition nécessaire pour qu’il redevienne une pratique courante plutôt qu’un acte de courage exceptionnel et souvent spectaculaire… (vous vous souvenez de la pub du loto ? « Au revoir Président ! »)