La solitude du dirigeant en 2026 : face au mirage de la performance, l’urgence de bâtir la robustesse interne

Le 30 juin dernier, Bpifrance Le Lab a publié dix ans après sa première enquête de référence un nouveau diagnostic sur l’isolement des dirigeants de PME et d’ETI. Le chiffre brut a peu bougé : 49% des dirigeants se déclarent isolés, contre 45% en 2016. Jusque là, tout va bien. Mais une lecture approfondie révèle une bascule plus grave qu’une simple stagnation statistique. L’isolement ne progresse plus en nombre, ce qui est une bonne chose, mais il s’accompagne désormais d’une interrogation de fond : trois dirigeants sur quatre disent s’être demandé, au cours des douze derniers mois, pourquoi ils continuent...

Voilà le vrai basculement. Le point charnière de l’étude. 10 ans de développement technique, technologique, d’amélioration fulgurante des outils de pilotage, de logiciels plus précis, de progression générale des activités économiques (le CAC 40 a progressé de 98% sur la période !) et 10 ans d’optimisation, de renforcement des approches, d’ouvertures sur de nouveaux marchés. Le paradoxe est saisissant, vous ne trouvez pas ? : tout ce qui devait rendre le dirigeant plus performant semble l’avoir au contraire fragilisé. 10 ans de progrès constants pour arriver au questionnement abyssale de 75% des dirigeants : tout ça pour quoi ?

Bien sûr, la solitude du pouvoir a toujours existé, mais ce qui a changé en 10 ans, c’est le constat qu’elle ne se dilue plus par davantage d’outils performants, par plus d’efficacité managériale ou une efficience technique renforcée. Au contraire, elle s’en nourrit. Voracement.

Pour Han, le piège n’est pas la vitesse, c’est l’auto-exploitation

Le philosophe coréen Byung-Chul Han apporte un éclairage particulièrement intéressant sur l’accélération des moyens à laquelle nous assistons. Dans « La société de la fatigue« , il décrit un basculement majeur : la traditionnelle société disciplinaire du « tu dois« , fondée sur la contrainte extérieure, la pression du marché, la concurrence, etc.. a cédé la place à une société de la performance fondée sur le « tu peux« . La fameuse culture du « no limit« . Le salarié contemporain ne subit plus seulement une pression qui le pousse à faire ce qu' »il doit » — il devient l’entrepreneur de lui-même, et s’exploite volontairement, croyant s’accomplir et se réaliser. Toujours un peu plus loin.

Aussi, ce changement éclaire un paradoxe du témoignage d’Alexandre Delourmel, cité dans l’article de l’Usine Nouvelle : « une fois passé les 10 salariés, il faut continuer, on ne peut plus s’arrêter ». Qui dit cela ? Quelle loi lui a imposé ce « Il faut » ?

En réalité, personne ne l’y oblige frontalement. Personne si ce n’est lui-même.

Bien entendu, les contraintes économiques existent bel et bien. Mais elles deviennent si profondément intériorisées qu’elles cessent d’être perçues comme des contraintes, elles prennent la forme d’une évidence : « il faut continuer » – au nom d’une logique de croissance, devenue seule voie possible et légitime. Han nomme cette pathologie la « fatigue de soi«  : un épuisement qui ne vient pas d’une contrainte extérieure identifiable, ce qui le rend d’autant plus difficile à combattre. Le dirigeant fatigué ne peut objectivement pas désigner d’adversaire à sa fatigue – il doit l’affronter comme un échec de sa propre volonté, comme une fragilité dans ses capacités (« quand on veut, on peut !« ) ce qui renforce la sensation d’isolement. De questionnement sur le sens de son activité aussi.

Isolement et solitude : une distinction purement politique, pas psychologique

Hannah Arendt, dans « Les origines du totalitarisme« , trace une frontière que les écoles de management oublient trop souvent.

L’isolement désigne la rupture du lien qui unit les hommes dans l’espace commun de l’action engagée, de l’action politique.

Selon la philosophe, l’isolement marque l’impossibilité d’agir avec d’autres, une perte d’un monde partagé, commun, souvent aussi, la perte d’un monde rêvé. On n’est pas loin du deuil…. La solitude, à l’inverse, suppose un dialogue intérieur avec soi-même, un lien, se sentir en compagnie de sa propre pensée, qui ne deviendrait destructrice et malheureuse que lorsqu’elle se prolonge sans possibilité de retour vers l’extérieur.

Cette distinction rejoint un travail de recherche mené en psychosociologie clinique du travail sur une population de cadres dirigeants soumis à un exercice particulièrement solitaire du pouvoir. L’étude établit que l’isolement s’y fabrique structurellement (on en avait tout de même l’intuition) : plus l’exercice du pouvoir s’intensifie, plus les équipes se morcellent autour du dirigeant, par l’effet même de l’intensification du travail favorisée par les performances croissantes des outils. Trois formes de solitude s’y distinguent, dont une seule — celle que j’appelle la « solitude résistante » — permet au dirigeant de reconstruire du lien social et des formes nouvelles de coopération. Les deux autres s’enferment.

L’enseignement est décisif pour un dirigeant : la solitude n’est pas en soi le problème. Le problème survient quand l’isolement organisationnel empêche tout retour vers l’espace commun — quand plus aucune décision ne se partage, plus aucun désaccord ne se formule, ne s’exprime, plus aucun regard extérieur ne vient contredire le sien.

Décider sans visage : la responsabilité comme fardeau solitaire

L’étude Profeel 2024, menée auprès de 600 décideurs de comités de direction, documente avec précision cette solitude décisionnelle : deux décideurs sur trois reconnaissent devoir trancher des choix stratégiques sans disposer des informations suffisantes, et quatre sur dix déplorent devoir décider de façon unilatérale.

Pour Emmanuel Levinas , la responsabilité naît de la rencontre du visage d’autrui (je trouve ce concept si poétique et profond), qui oblige et engage la responsabilité avant même d’avoir effectué le choix. Au fond chacun n’est jamais seul responsable dans son coin, il répond toujours devant quelqu’un. Si on étend la réflexion de Levinas à l’entreprise – pardon Emmanuel, j’espère ne pas vous trahir ! – la décision entrepreneuriale isolée inverse ce mouvement : le dirigeant décide pour des visages absents – salariés, actionnaires, clients — sans que leur présence vienne contester ou argumenter son jugement. Cette responsabilité « sans visage », désincarnée, froide, produit un poids terrible : celui de porter seul les conséquences d’un choix que personne n’a validé ni contredit en face à face.

« Restaurer du visage » dans la décision – un comité restreint, un tiers de réelle confiance, un espace de délibération réelle — n’est donc pas un luxe de gouvernance, une énième marotte managériale à la mode, c’est une condition de l’exercice de la responsabilité elle-même, au sens le plus strict du terme.

L’individualisme, matrice silencieuse de l’isolement

Alexis de Tocqueville, dans « De la démocratie en Amérique« , voyait dans l’individualisme démocratique le terreau d’une forme de despotisme où « chaque homme, libéré des solidarités anciennes (appartenances locales, communautés religieuses, corporations de métiers…), se replie sur le cercle restreint de sa famille et de ses affaires, jusqu’à abandonner la société tout entière à elle-même« . Il montrait ainsi qu’une démocratie peut paradoxalement fragiliser la vie collective si elle ne cultive plus les espaces de coopération et d’engagement commun. Le être et faire ensemble…

Je trouve que cette analyse trouve une résonance particulière dans l’exercice du pouvoir en entreprise. Le dirigeant concentre souvent cette dynamique jusqu’à son point de tension maximal car il s’est extrait — par son statut, ses responsabilités et son pouvoir de décision — d’un collectif de pairs, de collègues, d’experts auquel il n’appartient plus tout à fait (vous savez cette fameuse sensation de décalage ressentie par nombre de dirigeants), sans avoir nécessairement reconstruit ailleurs un lien d’une densité comparable. Sans avoir rééquilibré son espace décisionnel.

L’étude Bpifrance 2026 confirme cette intuition « tocquevillienne » : l’isolement ne décroît pas avec la structuration de l’entreprise, il progresse à mesure que le dirigeant recrute, délègue et accumule de l’expérience, atteignant 30% à la création, 42% à la préparation de la transmission, 58% dans les périodes de difficulté.

À retenir : La solitude du dirigeant n’est donc pas un accident de parcours, elle est la conséquence structurelle d’une trajectoire qui l’éloigne, étape après étape, de tout pair capable de le contredire ou de lui tenir tête. Il est urgent de laisser de l’espace aux grandes gueules, surtout ceux que l’on fuit !

L’approche ANIMA Coaching

Au fond, toutes ces approches convergent vers une même idée : ce qui protège durablement un dirigeant, c’est la possibilité de demeurer en relation avec d’autres, de confronter ses décisions, d’accepter la contradiction et de nourrir une véritable délibération lorsqu’il exerce sa responsabilité. Qu’il soit aussi un collègue comme un autre pour mieux agir en responsabilité (un collègue comme un autre dont le revenu reste cohérent par rapport à l’ensemble des salariés… Oui, c’est aussi cela, se dire les choses…).

Une organisation robuste accueille les doutes et incertitudes, elle empêche surtout qu’un être humain ait à les porter seul.

Chez ANIMA Coaching, cette conviction se traduit en trois espaces complémentaires conçus comme des points d’ancrage dans la tempête :

1. Accompagnement des dirigeants et chefs d’entreprise : Pour ceux qui font face à l’instabilité, à la solitude de la responsabilité et aux injonctions contradictoires. Nous travaillons à transformer cette solitude subie en une solitude féconde, capable de piloter avec lucidité dans un environnement imprévisible.
2. Accompagnement des équipes et structures : Pour les collectifs usés par le flux tendu et la gestion de crise permanente. Il s’agit de sanctuariser votre structure de base, de réintroduire des marges de manœuvre et de rebâtir une communauté de travail solide, solidaire, inscrite dans le temps long.
3. Accompagnement des particuliers : Pour celles et ceux qui traversent un flou professionnel, frôlent l’épuisement ou ressentent le besoin impérieux de se repositionner sans se trahir.

N’attendez pas que le système craque. Un point d’appui stable existe, précisément là où tout s’accélère.