Les organisations vivent depuis la révolution industrielle sous un présupposé trop rarement questionné à mon goût, celui de la croissance continue, éternelle. Les budgets se construisent sur cette hypothèse (on reprend les meilleurs années ou l’exercice précédent assorti d’un pourcentage parfois à la baisse, et bien plus souvent à la hausse), les carrières s’évaluent à cette aune (oui, on récompense la personne qui aura su « accompagner le changement » et « soutenir la croissance« ), les indicateurs de performance mesurent l’écart entre le réel et une trajectoire ascendante supposée normale que l’on appelle objectif (et les actions correctives agissent pour réduire l’écart…).
Pourtant, les crises énergétiques, les tensions sur les matières premières, la fin d’une période climatique, l’épuisement des sols (demandez donc aux agriculteurs) et des nappes, la fatigue des collectifs de travail racontent l’histoire d’un monde fini, traversé de limites physiques, biologiques et humaines. Un monde auquel nous appartenons, confrontés que nous sommes à nos propres limites (deux bras, deux jambes, une seule tête, et une espérance de vie limitée…).
Le coaching de robustesse en entreprise part de ce constat réaliste pour proposer une autre lecture de la réussite, destinée aux particuliers en quête de sens, aux dirigeants soucieux de décisions lucides, et aux équipes qui cherchent à tenir la distance sans s’épuiser.
Le mythe de la croissance infinie
La croissance perpétuelle constitue le récit fondateur de l’économie moderne et, par extension, de la culture managériale contemporaine. « Il y a d’un côté les Winners et de l’autre les loosers !« . Chaque trimestre appelle un dépassement du précédent, chaque stratégie d’entreprise s’articule autour de courbes ascendantes, aller chercher quelque part un gain, une performance qui n’existaient pas jusqu’alors, chaque plan de carrière individuel projette une progression linéaire vers toujours plus de responsabilités et de reconnaissance. Ce récit structure les esprits avec une telle force, dès l’école il faut bien le reconnaître, qu’il finit par sembler naturel, presque une loi physique qui va de soi et qui n’a plus besoin d’être remise en question, alors qu’il relève d’un choix culturel et historique récent, né avec la révolution industrielle et amplifié par les Trente Glorieuses.
La réalité matérielle du monde, bête et bornée, résiste pourtant à cette logique exponentielle. Les ressources énergétiques fossiles suivent des courbes d’extraction qui atteignent un pic puis déclinent, et oui, c’est comme ça ! Le pétrole s’est composé durant des centaines de milliers d’années et sera consommé en quelques dizaines d’années… Les métaux stratégiques nécessaires aux technologies contemporaines se raréfient à mesure que les gisements les plus accessibles s’épuisent, que les extractions deviennent coûteuses, périlleuses. Les écosystèmes qui fournissent l’eau, les sols fertiles et la biodiversité montrent des signes de fragilisation profonde, les quantités et qualités des eaux ne garantissent plus leur usage habituel. Les individus, dans les organisations, atteignent eux aussi des limites cognitives en premier lieu (il n’ y a qu’à observer l’entêtement dans l’application des stratégies entrepreneuriales), émotionnelles, physiques, que la multiplication des sollicitations et l’accélération des rythmes de travail viennent heurter de plein fouet. Le monde fini n’est donc pas une abstraction philosophique lointaine ; il constitue déjà le quotidien des dirigeants, des équipes et des parcours individuels.
Le rapport Meadows, un avertissement très actuel
En 1972, Dennis Meadows et son équipe du Massachusetts Institute of Technology (le fameux et mythologique M.I.T.) publient, à la demande du Club de Rome dont nous avons déjà parlé, un rapport devenu depuis une référence incontournable et malheureusement d’actualité – brûlante si je puis dire. Ce rapport s’intitule « Les Limites à la croissance dans un monde fini« . Cette recherche modélise, à l’aide de simulations informatiques – et de jus de cerveau – les interactions entre croissance démographique, production industrielle, exploitation des ressources naturelles et pollution. Sa conclusion tient en une formule percutante :
La croissance exponentielle, dans un système aux ressources finies, rencontre ou rencontrera nécessairement des limites, et l’absence d’ajustement volontaire conduit à un effondrement plutôt qu’à une stabilisation douce.
Vous avez bien lu. Effondrement.
Cinquante ans plus tard (…), les mises à jour successives de ce modèle, confirmées par des chercheurs indépendants qui ont comparé les évolutions réelles aux scénarios initiaux, montrent une correspondance troublante entre les projections des années 1970 et la réalité mesurable des grandes variables mondiales. Cette actualité du rapport Meadows dépasse largement les enjeux macroéconomiques et écologiques. Dépasse aussi largement les enjeux de votre secteur d’activité, de votre entreprise… On parle ici d’effondrement de civilisation si aucun changement drastique et responsable n’est mis en place… Et jusque là, nous continuons de parier sur la croissance infinie dans un monde désespérément fini. Cherchez l’erreur !
Le rapport offre un cadre de lecture puissant pour comprendre ce qui se joue à l’échelle d’une entreprise, de ses équipes, mais aussi à notre échelle individuelle : la poursuite aveugle d’une croissance sans limite finit toujours par produire ses propres contraintes, sous forme de surmenage et d’épuisement, de fragilité, de perte de sens, de désalignement entre les ambitions affichées et les capacités réelles de tenir dans la durée, d’illusions et de mensonges aussi…
L’apport le plus précieux de Meadows pour le monde professionnel réside dans sa théorie des boucles de rétroaction. Un système qui ignore les signaux de limite dont on vient de parler (fatigue, décisions aléatoires sur un pari fantaisiste, corrections et ajustements permanents pour coller à la réalité du terrain) accumule une dette invisible qui se solde tôt ou tard par une crise pour le moins… brutale. Il est possible que vous commenciez à en ressentir les effets (marges rognées, concurrence débridée, géopolitique souverainiste et agressive, effritement de la trésorerie, difficulté de recrutement (les résultats du PISA n’augurent rein de bon pour les 20 ans à venir !). Le coaching de robustesse propose précisément d’apprendre à repérer ces signaux avant le point de rupture, à ajuster courageusement la stratégie pendant qu’elle reste modifiable, plutôt que de subir un effondrement que l’inertie aura rendu inévitable.
NB : j’ai tout à fait conscience que cette approche ne parlera pas à tout le monde. Et cela tombe bien, je ne cherche pas à accompagner tout le monde 🙂 C’est mon côté robuste.
André Gorz, la sobriété comme puissance retrouvée
Le philosophe André Gorz, penseur majeur de l’écologie politique au début des années 70 et de la critique du travail (pas très mindstream tout ça !), apporte un éclairage complémentaire à celui de Meadows. Là où le rapport du Club de Rome établit un diagnostic systémique et quantitatif, notre ami Gorz interroge le sens même de la croissance et propose une alternative existentielle. Attention, cela va faire grincer quelques dents : la sobriété choisie, comprise non comme une privation subie, mais comme une reconquête de la maîtrise sur sa propre existence (la sobriété subie s’appelle paupérisation ou pauvreté…). Dans ses écrits sur les métamorphoses du travail, André Gorz montre comment la course à la productivité (relire Illich aussi..) et à l’accumulation matérielle finit par déposséder les individus du sens de leur activité, transformant le travail en pure fonction instrumentale plutôt qu’en source d’accomplissement.
La formule choc qui résume le mieux la pensée de Gorz : produire moins, mais produire mieux, pour vivre davantage — trouve un écho direct dans la pratique du coaching de robustesse. Par vivre davantage nous entendons tenir de façon durable, robuste et pérenne. Evidemment, je ne suis pas l’ennemi du mot croissance ! Par exemple, la croissance d’intelligence pour changer de business model me semble appropriée. La croissance de travail bien fait, de fabrication de produits utiles, réparables et solides, durables eux aussi. La croissance de simplification, de vérité, de courage, de lucidité me parle davantage…
Pour un dirigeant, cette proposition invite à distinguer la croissance qui renforce réellement l’entreprise de celle qui la fragilise en la dispersant. Pour un particulier, elle ouvre la possibilité d’évaluer son évolution professionnelle à l’aune d’une question simple et exigeante : cette accumulation de responsabilités, de statut, de rémunération, sert-elle une vie que je reconnaîs comme mienne, ou répond-elle à une injonction extérieure devenue automatique et appliquée, sans coeur ni âme (à regarder le nombre de burnouts ou de reconversions, nous avons déjà une réponse à cette question…)? Pour une équipe, la sobriété gorzienne suggère qu’un collectif qui apprend à hiérarchiser ses priorités, à renoncer à certaines sollicitations pour préserver sa capacité d’attention et de qualité, gagne en efficacité réelle ce qu’il perd en dispersion apparente.
Le prix de la fuite en avant
L’absence de prise en compte des limites produit des effets mesurables et (très) douloureux, à chaque échelle de l’organisation. Les dirigeants qui pilotent leur entreprise sur le seul horizon de la croissance trimestrielle prennent des décisions réactives (donc avec un temps plus ou moins long de retard), dictées par l’urgence plutôt que par une vision de long terme, et finissent par épuiser leur propre capacité de discernement. Les équipes soumises à des objectifs toujours révisés à la hausse pour compenser les efforts sur les marchés, sans ajustement correspondant des moyens, développent des mécanismes de désengagement systématiques, de cynisme protecteur, voire de rupture ouverte sous forme d’arrêts maladie ou de démissions. Enfin, les particuliers et notamment les cadres et managers, engagés dans dans leur vie professionnelle construite sur l’accumulation perpétuelle de responsabilités, découvrent parfois trop tard que cette ascension continue, s’est faite au prix d’un éloignement progressif de ce qui leur importait réellement. De ce qui compte le plus et qu’ils ont trahi...
Dans la littérature systémique, cette dynamique mortifère porte le nom de dépassement, ou overshoot : une situation où un système continue de croître après avoir franchi le seuil que les ressources réelles pouvaient soutenir. Une croissance de papier, fantoche. Le dépassement ne se manifeste pas tout de suite, il s’accumule tranquillement discrètement, sous forme de dette énergétique, de dette relationnelle, de dette de sens, avant de se révéler brutalement lors d’un point de bascule. Le rôle du coaching de robustesse consiste précisément à intervenir en amont de ce basculement, à donner aux personnes et aux collectifs les outils pour percevoir les signaux faibles d’une trajectoire non soutenable, et pour opérer les ajustements nécessaires pendant qu’ils restent possibles.
La robustesse, une réponse à la finitude
La robustesse se distingue nettement de la performance telle qu’elle se conçoit habituellement. La performance vise l’optimisation maximale d’un système dans des conditions stables et prévisibles (linéaires ou « comme avant »). Elle rend ce système efficace, mais fragile, terriblement tendu et soumis aux aléas, incapable d’absorber un choc ou une variation inattendue. La robustesse, à l’inverse, accepte une part de marge, de redondance, de lenteur apparente, pour garantir la capacité du système à tenir face à l’imprévu et à durer dans le temps.
Cette distinction, centrale dans l’approche d’ANIMA Coaching, trouve dans les travaux de Meadows et dans la pensée de Gorz une double confirmation : l’un depuis la modélisation systémique des limites planétaires, l’autre depuis la philosophie du sens et de la sobriété.
Adopter une posture de robustesse ne revient pas à renoncer à l’ambition ni à l’action, mais elle invite à reconsidérer la nature de cette ambition. Une entreprise robuste privilégie une évolution maîtrisée, alignée sur ses capacités réelles, plutôt qu’une expansion qui fragilise sa structure. Un dirigeant robuste cultive la clarté de ses décisions plutôt que la seule vitesse d’exécution. Une équipe robuste construit sa cohésion et sa capacité d’adaptation plutôt que de courir après des objectifs toujours renouvelés sans considération pour ses ressources humaines réelles. Cette robustesse, loin d’être une résignation face aux limites, constitue au contraire la condition d’une puissance d’agir durable et lucide.
Pour un particulier, le coaching de robustesse offre un espace pour interroger les espaces professionnels et personnels à la lumière de cette finitude. La personne accompagnée explore les injonctions intériorisées qui la poussent vers une accumulation sans fin — de responsabilités, de reconnaissance, de statut — et identifie les moments où cette course a commencé à la déposséder d’elle-même. L’accompagnement travaille sur la clarification des priorités réelles, la distinction entre les ambitions choisies et celles subies, et la construction d’une structure viable, alignée sur des ressources personnelles limitées mais réelles : temps, énergie, attention, relations.
Pour un dirigeant, le coaching de votre serviteur développe une capacité de décision lucide dans un environnement contraint par des limites multiples – énergétiques, économiques, politiques, humaines, réglementaires. La démarche facilite la distinctions des décisions qui renforcent la structure de l’entreprise de celles qui, sous couvert de croissance, l’exposent à des risques de fragilisation à moyen court terme. Elle travaille également la posture personnelle du dirigeant, souvent tenu de porter seul l’exigence de croissance continue, de résultats et de performance, et l’accompagne vers une clarté qui préserve à la fois la solidité de l’organisation et l’équilibre de la personne qui la dirige.
Enfin, pour les équipes, le coaching de robustesse construit une capacité collective à tenir la distance sans s’épuiser. L’accompagnement identifie les dynamiques de surcharge, les injonctions contradictoires, les signaux d’essoufflement collectif souvent tus par crainte de paraître en difficulté, par pression sociale ou peur de perdre son emploi. Il développe une culture d’équipe capable de nommer (avec courage et responsabilité) ses limites réelles, de hiérarchiser ses priorités et de préserver sa qualité de coopération plutôt que de céder à la dispersion permanente que produit une exigence de croissance sans fin.
A bientôt ?