Un responsable d’entreprise, vous peut-être, ouvre sa messagerie à 7h30. Quarante-trois mails l’attendent, trois demandent une réponse avant midi. À 9h00, un client majeur menace de rompre un contrat, une bête histoire de délais non tenus. À 11h00, un collaborateur clé annonce son départ « je ne souhaite pas vous donner le nom de mon prochain employeur« . À 14h00, un incident logistique bloque une production stratégique. À 15h00, Donald Trump annonce une nouvelle augmentation de taux de douane des produits entrant sur le sol des USA – votre principal marché. La journée se referme sans qu’aucune des priorités fixées le matin ait avancé d’un pas. Beaucoup de sollicitations, et puis ce stand pour l’expo, la validation des visuels et des goudies, le rdv avec le comptable qui a oublié une déclaration… Ce scénario, banal pour beaucoup de dirigeants de PME pose une question de fond : diriger consiste-t-il encore à penser « stratégie », ou consiste-t-il désormais à éteindre des feux les uns après les autres en courant dans tous les sens ? Vous avez certainement une idée de ma réponse…
La réalité du travail des dirigeants
Le chercheur en management Henry Mintzberg a consacré beaucoup de ses études à ce phénomène, en observant dans les années 70 le quotidien de dirigeants au travail… plutôt qu’en interrogeant leurs discours sur leur métier. Son constat garde toute sa force aujourd’hui car le travail du dirigeant se compose d’une multitude de tâches courtes et fragmentées, vous le saviez, interrompues en permanence, souvent peu intéressantes, avec très peu de moments consacrés à la réflexion longue. Le mythe du stratège qui consacre ses journées à prendre beaucoup de hauteur et à penser l’avenir de son entreprise prend une énorme claque. La réalité du quotidien se heurte aux sollicitations continues, où chaque instant appelle une réaction immédiate, une compréhension fulgurante, une concentration à toute épreuve et des résultats probants. Wahou…
Cette fragmentation s’est encore plus intensifiée avec les outils numériques, les canaux de communication multiples et la vitesse des marchés. Des notifications, des appels, partout, à la maison, au sport, dans la baignoire, devant l’école des enfants, en pleine réunion (oups pardon, j’ai oublié de l’éteindre). Le dirigeant contemporain répond en temps réel à des enjeux qui, hier encore, laissaient place à un temps d’analyse, un minimum de réflexion. Non, rien à faire, la conséquence directe de ce maelstrom d’injonctions : l’agenda du jour l’emporte systématiquement sur la vision de l’année, et la fonction de pilotage se réduit progressivement à une fonction de régulation des urgences. Pompier de service.
La vitesse comme force organisatrice de nos sociétés
Plus récemment, le philosophe Paul Virilio a consacré une part importante de son œuvre à ce qu’il nomme la dromologie, l’étude de la vitesse comme principe organisateur des sociétés modernes. Ça vous parle ? Sa thèse centrale éclaire directement la situation des dirigeants d’aujourd’hui : la vitesse d’exécution devient un critère de légitimité en soi, indépendamment de la pertinence de la décision prise. C’est même un critère de recrutement (réactif, proactif, etc…). Répondre vite acquiert une valeur propre, distincte de celle de répondre juste… C’est terrible, non ? Virilio parle d’une accélération qui finit par produire sa propre tyrannie où le temps réel écrase le temps de la réflexion, et l’instantanéité devient une norme à laquelle chacun se soumet, souvent sans l’avoir vraiment choisie. Une vie de soumission(s)…
Cette lecture philosophique donne un nom à une sensation que beaucoup de dirigeants éprouvent, cette sensation d’écrasement, de lassitude, celle d’être gouvernés par leur agenda plutôt que de le gouverner. La dictature de l’immédiateté relève d’un rapport au temps devenu structurellement réactif davantage que d’un simple excès de travail.
Performance et réactivité : une confusion fréquente
Nous venons de le voir, l’entreprise contemporaine valorise volontiers la réactivité comme preuve de performance. Un dirigeant capable de répondre à toute heure, de traiter chaque crise en direct, de rester joignable en permanence, incarne aux yeux de beaucoup l’image du dirigeant efficace. Un véritable winner. Cette confusion mérite d’être interrogée. La réactivité mesure la vitesse d’une réponse, elle ne mesure en rien la justesse d’une décision. Un dirigeant qui traite quinze urgences par jour peut très bien conduire son entreprise droit dans le mur, avec la satisfaction d’être continuellement très occupé. Et puis c’est juste avec tous les efforts que je fais !
La robustesse propose un autre critère. Une organisation robuste garde sa capacité à décider avec clarté même sous tension, précisément parce qu’elle a préservé des marges comme du temps de recul, des ressources non affectées, de se laisser un peu de souplesse, une gouvernance qui distingue l’urgent du stratégique. Cette distinction, simple en apparence, structure toute la différence entre un dirigeant qui pilote véritablement et un dirigeant qui subit.
Retrouver une fonction de pilotage réelle
C’est tout l’objet du parcours Décider dans la complexité et l’incertitude, conçu par ANIMA Coaching pour les dirigeants qui souhaitent reprendre la main sur leur temps de décision plutôt que de le voir dicté par le flux des urgences. À travers un travail de coaching individuel ancré dans une lecture exigeante des enjeux de gouvernance, ce parcours aide à distinguer ce qui presse de ce qui compte, et à retrouver la posture du pilote plutôt que celle du pompier, cramé par les interventions.
Diriger une entreprise en 2026 implique de composer avec l’immédiateté. Certes, elle fait partie du paysage et aucun dirigeant ne peut prétendre s’en abstraire totalement. La question n’est pas de l’éliminer ou de totalement la maîtriser, mais de lui donner une juste place, pour que l’urgence redevienne une exception à gérer, et non la règle qui gouverne chaque journée.