Chaque entreprise cherche à faire mieux avec moins : réduire les stocks, raccourcir les délais, concentrer les fournisseurs, aligner toutes les équipes sur un même indicateur. C’est le principe même de l’efficacité. Cette quête de l’optimum structure les tableaux de bord, élabore les indicateurs chers à nos contrôleurs de gestion, les plans d’économies et bien sûr, la formation des managers. En période stable, elle produit des résultats brillants, un pilotage précis mais quand survient un gros grain de sable type pandémie, une rupture d’approvisionnement, un choc énergétique du côté du Moyen-Orient ou un retournement de marché, les organisations les plus affûtées découvrent que leur excellence reposait sur un monde qui vient de disparaître, de se dissoudre du jour au lendemain. En général, le choc est difficile à encaisser…
Tout ce qui vit affronte des crises depuis près de quatre milliards d’années. Si l’on s’appuie sur l’expérience du vivant, les systèmes qui durent longtemps (voire très très longtemps) renoncent volontairement à l’optimum…
L’optimum : une réponse parfaite à une question qui change
Optimiser consiste à ajuster un système à des conditions très précises. Plus l’ajustement est fin, plus le système se spécialise, et plus il devient optimal dans son environnement MAIS plus il dépend de la stabilité de ce même environnement. Oui, on ne peut pas tout avoir, le beurre, l’argent du beurre et tout le reste !
Les écologues connaissent bien cette logique. Par exemple, le koala (mot pratique pour le scrabble), parfaitement adapté à quelques espèces seulement d’eucalyptus, prospère tant que ces forêts couvrent son territoire. Dès qu’elles reculent, toute son efficacité devient une vulnérabilité. De la même façon, pour une usine réglée en flux tendu, chaque pièce arrive à l’heure exacte, chaque poste travaille à pleine capacité, et le moindre contretemps bloque l’ensemble de la chaîne.
La performance mesure un résultat dans un cadre donné, tandis que la robustesse, si chère à votre serviteur, désigne la capacité à maintenir sa fonction lorsque le cadre se modifie, change, se transforme, mue, etc…
Le biologiste Olivier Hamant, chercheur à l’INRAE et à l’ENS de Lyon, a popularisé cette distinction dans son essai Antidote au culte de la performance dans la géniale collection Tracts de Gallimard. Et il observe que le vivant a bâti sa longévité sur des dispositifs que l’ingénierie classique juge habituellement coûteux : la variabilité, la redondance, la lenteur, les réserves. Chacun de ces dispositifs mérite un regard attentif, car chacun trouve son équivalent dans la vie d’une entreprise.
La variabilité : l’hétérogénéité qui stabilise
Un organisme en bonne santé abrite une grande diversité interne. Des travaux menés sur la sépale d’Arabidopsis (ça ressemble à la moutarde, la plante, pas le pot), une petite plante de laboratoire, mais aussi une « mauvaise herbe » que l’on piétine dans les champs, ont montré un phénomène remarquable. Les cellules de cet organe croissent à des rythmes très différents les unes des autres, et cette hétérogénéité conduit à une forme finale reproductible d’une plante à l’autre. Le désordre apparent des cellules produit la régularité de l’organe, parce que les écarts se compensent à l’échelle du tissu. Comme le disait Diderot, « méfiez-vous de celui qui veut mettre de l’ordre !«
Une entreprise obéit à la même mécanique. Des équipes composées de profils variés, des sites aux cultures disparates ou répartis dans diverses régions, des méthodes de travail différentes, des structures de pensées qui coexistent offrent une capacité de compensation que l’uniformité (obéir au manuel de référence, aux procédures, etc…) ne procure jamais. Lorsqu’un choc frappe une partie de l’organisation, une autre partie dispose – en principe – d’un savoir-faire, d’un réseau ou d’une manière de penser adaptés à la situation. La standardisation totale séduit par sa lisibilité, elle rassure ceux qui ne maîtrisent rien, ceux qui ne comprennent rien, alors que la variabilité garantit la continuité de la fonction quand les conditions changent.
La redondance et la réserve : l’utilité du superflu
Le vivant multiplie les doublons. L’être humain possède deux reins, deux poumons, un foie capable de se régénérer. Le génome lui-même contient de nombreux gènes capables de remplir la même fonction, de sorte que la défaillance de l’un laisse l’organisme fonctionnel. C’est plutôt bien conçu. Le système immunitaire entretient un répertoire immense de cellules différentes, dont la grande majorité attendra longtemps avant de servir (on garde ça au cas où…). Les réserves de graisse, les graines enfouies dans le sol, les périodes de dormance forment un capital de sécurité accumulé en vue d’événements imprévisibles. Nous sommes biologiquement robustes.
Le langage de l’optimisation appelle cela du gaspillage, du Muda selon les principes du Kaizen. Le langage de la biologie l’appelle de l’assurance. Dans une entreprise, cette assurance s’incarne dans une trésorerie confortable (qui dort donc et n’est pas immédiatement réinvestie ou encaissée), des stocks tampons sur les pièces stratégiques, des compétences croisées entre collaborateurs, du temps disponible dans les agendas. Une équipe dont chaque heure est planifiée ne peut absorber aucune surprise. Une équipe qui dispose de marges transforme l’imprévu en simple ajustement et admet la variabilité (au contraire de la linéarité prévisible) dans sa normalité.
L’histoire des entreprises centenaires
L’ancien dirigeant de Shell, Arie de Geus, a consacré une étude célèbre à la longévité des entreprises, publiée dans La Pérennité des entreprises. Il constate que l’espérance de vie moyenne des grandes sociétés cotées se situe autour de quarante à cinquante ans, alors que certaines organisations traversent plusieurs siècles. Les survivantes partagent des traits que l’on retrouve dans le vivant : une grande sensibilité à leur environnement, une forte cohésion interne, une tolérance aux expérimentations en périphérie et une gestion financière prudente qui conserve des réserves.
Ces entreprises considèrent la croissance comme une conséquence de leur santé, et la santé comme leur véritable objectif.
La santé comme marge de tolérance
Georges Canguilhem que je cite souvent ici (et qui était aussi médecin), apporte à ces observations un cadre de pensée essentiel à mes yeux. Dans « Le Normal et le pathologique« , il définit la santé comme « une marge de tolérance aux infidélités du milieu« . Pour lui, un organisme sain peut s’écarter de sa norme habituelle et en instituer de nouvelles lorsque son environnement l’exige, la rigidité serait un piège mortel. La maladie correspond à un rétrécissement où l’organisme ne sait plus vivre que dans un milieu étroit et stable, et la moindre variation l’abat.
Si l’on suit cette logique, une entreprise en bonne santé se reconnaît à l’étendue des situations qu’elle peut traverser, bien plus qu’à la hauteur de son rendement du trimestre. Canguilhem invite à mesurer la vitalité (rare dans les tableaux de bord) d’un système à sa capacité de créer de nouvelles normes quand les anciennes cessent de convenir. Une organisation qui a tout ajusté sur une seule configuration ressemble à un organisme dont la norme s’est figée, elle est brillante dans son milieu d’origine, et si fragile dès que ce milieu évolue.
Traduire ces principes dans la vie d’une entreprise
Quatre gestes concrets permettent de passer de la théorie à la pratique.
- Le premier consiste à repérer les fonctions vitales de l’organisation, celles dont l’arrêt immobiliserait l’activité, et à leur offrir une seconde voie : un fournisseur alternatif, un collaborateur formé en doublon, un outil de secours.
- Le deuxième consiste à constituer des marges délibérées, en trésorerie comme en temps, et à les protéger des arbitrages de court terme. Restaurons les bas de laine.
- Le troisième encourage la diversité des profils et des points de vue dans les instances de décision, afin que plusieurs lectures d’une même situation coexistent. Méfions-nous de la cooptation !
- Le quatrième installe des expérimentations à petite échelle, financées comme des polices d’assurance, qui explorent des futurs possibles avant que la crise ne les rende indispensables. En gros, s’autoriser à faire (et financer) des petits trucs qui ne servent à rien
Ces méthodes demandent un changement de regard (et d’éducation) sur la valeur. Une marge de sécurité, vue depuis l’optimisation, représente un coût. Evidemment, ici, nous parlerons d’investissement. Vue depuis le vivant, elle représente le prix de la continuité. Les dirigeants qui adoptent ce second regard cessent de chercher le point de rendement maximal pour viser une zone de fonctionnement large, où l’organisation reste performante dans des conditions variées et totalement (et de plus en plus) imprévisibles.
Le coaching de robustesse : accompagner le changement de regard
Passer de la logique de l’optimum à celle de la robustesse bouscule des habitudes profondes, ça gratouille aux entournures et oblige à quitter certains automatismes. Inconfortable donc. Les indicateurs, les récompenses et les réflexes de gestion ont été construits pour traquer la moindre inefficacité. Le coaching de robustesse proposé par ANIMA Coaching accompagne cette transition auprès de trois publics : les particuliers en période de transition ou de fatigue, les dirigeants qui cherchent de la clarté pour décider dans l’incertitude, et les équipes éprouvées par les différents flux tendus.
La démarche se déploie en trois temps. Le recadrage éclaire ce que l’on cherche réellement à préserver. L’alignement relie les décisions quotidiennes à ce qui compte. La structuration du quotidien installe les marges, les relais et les rythmes qui rendent la durée possible.
Chaque accompagnement s’appuie sur le vivant comme source d’inspiration et sur la philosophie comme outil de discernement, avec une exigence : que les décisions prises tiennent dans le temps.
Le vivant enseigne une vérité à contre-courant des tableaux de bord. En effet, la survie appartient aux systèmes qui conservent de la variété, de la réserve et de la lenteur. Renoncer à l’optimum revient à choisir l’étendue des possibles plutôt que la hauteur d’un pic. Les crises à venir, énergétiques, climatiques, démographiques ou géopolitiques, favoriseront les organisations qui auront cultivé cette largeur.
Pour explorer ce que la robustesse peut apporter à votre parcours, à votre direction ou à votre équipe, contactez-moi et engageons un premier échange !