Quand le flux tendu use le collectif : l’urgence de rebâtir une communauté de travail solide

L’impact de l’urgence permanente ne s’arrête pas à la porte du bureau du dirigeant. Cela se saurait… Lorsque la gouvernance d’une PME ou d’une ETI s’enferme dans la dictature hystérique de la performance immédiate et de la réaction aux crises successives, l’ensemble de la structure de base commence à se fragiliser, se fissurer.

Sous la pression d’un environnement instable (crises internationales, ruptures d’approvisionnement, volatilité des matières premières, etc…) le management bascule trop souvent dans la gestion de crise perpétuelle. Ce mode de pilotage en surchauffe produit une usure certaine tout à fait mesurable : le collectif se fragilise, les solidarités internes se distendent, l’esprit du « on se sert les coudes se dilue, l’alignement entre la direction et les équipes s’émousse encore davantage, c’est peu dire. Face à cette érosion, la solution pourrait se nicher dans davantage d’outils de motivation superficiels, des coachings pour changer les états d’esprit, mobiliser les équipes autour de promesses auxquelles personne ne croit, solution que je ne cautionne pas, vous l’aurez compris. En revanche, je pense que le salut réside dans une décision de gouvernance : sanctuariser la structure. La préserver AVANT tout.

L’usure par le mouvement perpétuel : les symptômes de l’effritement

Dans une organisation poussée au bout de ses limites physiques et humaines, l’usure du collectif se manifeste par des signaux distincts que la recherche en sciences du travail documente depuis bien longtemps.

1- Le repli sur le périmètre individuel. Face à la surcharge et au flux d’informations ininterrompu, chacun tend à se protéger en se concentrant sur ses tâches immédiates ; l’entraide et la transversalité s’effacent au profit de silos étanches. Amy Edmondson, dans ses recherches sur la sécurité psychologique menées à la Harvard Business School — reprises ensuite par l’étude interne de Google sur ses équipes les plus performantes (le projet Aristote) — a montré que la coopération et la prise de parole au sein d’une équipe ne dépendent pas d’abord des compétences individuelles, mais du sentiment qu’exprimer un doute ou une erreur ne sera pas puni. « Je peux dire ce que je pense sans être sanctionné…« . Une révolution dans beaucoup de structures.

Le flux tendu détruit précisément cette condition : sous pression permanente, exposer une difficulté devient un risque et forcément, se protéger devient la norme. Christophe Dejours, dans ses travaux de psychodynamique du travail, va beaucoup plus loin. Il affirme et démontre que la coopération repose sur une construction patiente de la confiance, toujours fragile, qui s’effondre dès que la peur du jugement ou de la sanction s’installe durablement dans le climat de travail.

2- La perte de la vision de long terme. Lorsque l’énergie collective s’absorbe et se dilue entièrement dans le traitement des urgences quotidiennes, projeter l’équipe dans un temps long devient impossible. Cela s’appelle « avoir le nez dans le guidon« . Le projet d’entreprise s’efface alors derrière la mécanique du flux. Émile Durkheim, dans « De la division du travail social » en 1893 (!!! 1893, bon sang !), avait nommé anomie cet état d’une organisation où la répartition des tâches ne s’articule plus autour d’une règle commune, autour d’un horizon partagé. Il constate que les individus continuent de produire, mais le lien qui donnait sens à leur production commune s’est dissous, pfiouu, évaporé. Une équipe en anomie n’est pas une équipe démotivée — c’est une équipe qui a perdu les règles de grammaire commune de son action, mais aussi le vocabulaire commun, l’ensemble de l’expression… et le sens de la phrase.

3- La fatigue collective généralisée. Le surrégime permanent émousse la résistance de la structure. On s’en doute mais les tensions interpersonnelles augmentent, le turn-over s’installe, la capacité d’adaptation face aux vrais chocs extérieurs s’amoindrit. Stevan Hobfoll, avec sa théorie de la conservation des ressources, a montré que l’épuisement professionnel ne provient pas d’un excès ponctuel d’effort (on peut tenir longtemps dans l’effort qui fait sens) mais d’un déséquilibre installé dans la durée entre les ressources dépensées et les ressources reconstituées, un déficit qui s’aggrave à chaque cycle sans réparation concrète.

Heike Bruch et Sumantra Ghoshal, dans leurs recherches menées à l’INSEAD sur l’énergie organisationnelle, distinguent une énergie productive, mobilisée autour d’un objectif partagé, d’une énergie corrosive. Cette dernière naît précisément de l’urgence chronique dont on parlait plus haut, sans véritable possibilité de recharger les batteries, et ronge le collectif de l’intérieur bien avant que les indicateurs de performance ne s’en ressentent et agitent le drapeau rouge.

Vouloir gérer ces symptômes par des rituels managériaux artificiels (saut à l’élastique, séminaires de cohésion, de vision partagée…) ou une communication interne lissée constitue une impasse. Si le contenant — la structure elle-même — s’use par le flux tendu, la seule voie consiste à agir sur l’architecture du quotidien, les fondements de la structure. Pas la cosmétique malheureusement…

Sanctuariser la structure de base : réintroduire des digues

Pour éviter la rupture systémique, la gouvernance peut réintroduire des zones de stabilité et d’équilibre là où tout s’accélère furieusement. Rebâtir une communauté de travail solide exige de poser des limites claires et d’installer des remparts. Des digues organisationnelles.

1- Sanctuariser les espaces de coordination. Protéger des temps d’échange réguliers, imperméables aux urgences opérationnelles, permet aux équipes de se poser, de s’aligner, d’évaluer la charge réelle de la structure. Yves Clot, dans sa clinique de l’activité, a mis en évidence la différence entre le travail prescrit et le travail réel : les équipes ne retrouvent leur pouvoir d’agir — leur capacité à débattre des manières de bien faire le métier — que lorsqu’un espace protégé lui permet de reparler du travail lui-même, pas des attentes, du travail, en tant que tel. Et plutôt que de simplement l’exécuter, créer le fameux espace tiers dont nous avons déjà parlé, un espace si cher à l’élaboration d’une identité narrative (oui, je fais un peu le placement d’articles !=.

2- Rétablir des marges de manœuvre. Redéfinir les priorités, réduire la voilure si nécessaire : une équipe robuste n’est pas une équipe qui fonctionne à cent pour cent de ses capacités en permanence, mais une équipe qui garde de l’énergie en réserve pour absorber l’imprévu. Une philosophie dite de « bon père de famille », une philosophe emplie de sagesse de mon point de vue.

L’étude de Nitin Nohria et Ranjay Gulati, portant sur la relation entre les ressources organisationnelles disponibles et l’innovation, a établi qu’un niveau modéré de marge — ni son absence, ni son excès — corrèle avec la meilleure capacité d’adaptation des organisations : la marge n’est pas un luxe que l’on s’autorise une fois la performance acquise, elle est une condition structurelle de cette performance dans la durée.

3- Réinvestir le sens de la communauté. Reconnecter le travail quotidien aux fondations et aux valeurs stables de l’entreprise (attention, je n’évoque pas forcément celles qui trônent en haut d’un site internet. En général, elles constituent davantage celles que l’on aimerait incarner !), plutôt qu’aux seuls indicateurs financiers fluctuants. Simone Weil, dans L’Enracinement, plaçait au premier rang des besoins de l’âme humaine celui d’appartenir à une communauté vivante, porteuse d’un passé et d’un avenir communs – un besoin qu’aucune prime ni aucun tableau de bord ne peut tout à fait satisfaire. Une communauté de travail ne se motive pas, elle s’enracine, puissamment, profondément. Ou elle se délite.

Le rôle du dirigeant consiste à protéger ses équipes de la frénésie du marché. En structurant le quotidien autour de règles claires et de temps longs, la gouvernance redonne au collectif les moyens de durer.

Les accompagnements pour les Équipes et Collectivités développé par ANIMA Coaching de robustesse permettent aux structures usées par la gestion de crise permanente à sanctuariser leur fonctionnement et à rebâtir des solidarités internes durables.