Le mirage de l’optimisation : quand l’injonction du « toujours plus » fragilise la gouvernance

Une contradiction, je dirais même une contre-intuition, traverse le paysage entrepreneurial actuel : les outils de pilotage n’ont jamais atteint une telle précision, et pourtant l’isolement des dirigeants de PME et d’ETI, leur sentiment de perte de contrôle, ne cessent de croître. Ce paradoxe constitue le produit direct d’un dogme managérial profondément ancré : l’optimisation continue.

Face à un environnement complexe et instable, le réflexe consiste presque toujours à accélérer, à rationaliser, à ajouter un peu plus de ce que l’on fait d’habitude, à exiger des structures un rendement maximal. Cette quête de la performance produit pourtant l’effet inverse de celui recherché : elle fragilise l’entreprise et enferme son dirigeant dans une solitude critique. Nous avons déjà évoqué le premier aspect de la solitude du dirigeant, concentrons-nous maintenant sur la fragilité de l’entreprise.

L’effet de seuil : de l’élan choisi à la trajectoire subie

Ivan Illich a montré, dès les années 1970, comment tout système dépasse un seuil au-delà duquel son efficacité se retourne contre sa finalité propre — il nommait ce basculement la contre-productivité. Le principe s’applique à l’entreprise avec une exactitude troublante. Vous l’avez bien remarqué, au démarrage d’une activité, rechercher l’efficacité constitue un gage de survie, puis à mesure que l’organisation franchit des paliers de croissance, le mécanisme change de nature : l’optimisation cesse d’être un choix stratégique pour devenir une contrainte systémique, surtout sous la pression de fournisseurs (vous savez ces fameux progiciels inutiles implémentés à coût de centaines de milliers d’euros), des actionnaires (« il faut bien rémunérer l’argent investi ! »), des banques (« empruntez ! empruntez !), etc…

Entretenir une logique de flux tendu permanent absorbe alors chaque gain de productivité dans de nouvelles urgences. Une véritable course à l’échalote. Piloter un développement choisi cède la place à faire tourner une machine qui ne peut plus tout à fait s’arrêter, sous peine d’effondrement. Configurer, transformer, peaufiner le tableau de bord remplace peu à peu la vérité du terrain ainsi que l’anticipation réaliste — l’illusion du contrôle par les indicateurs chiffrés se substitue malheureusement à la vision stratégique elle-même.

La déconnexion et l’épuisement du sens

Cette course à l’efficience maximale se paie systématiquement — et violemment — par trois ruptures que les tableaux de bord ne mesurent pas :

La rupture cognitive. La surinformation et le traitement permanent des urgences saturent l’espace mental nécessaire à la décision de long terme. Hartmut Rosa a décrit cette dynamique sous le nom d’accélération sociale (il est celui qui a su le mieux traduire les intuitions que je défendais dans conseil-emploi.net, blog que je n’entretiens plus depuis quelques années) : plus les cycles se resserrent et se répètent et moins la personne dispose de la distance nécessaire pour entrer en « résonance » avec ce qu’elle fait et avec ce qui l’entoure. C’est ce que je nomme l’effet « baïne », les vagues reviennent sans que l’on puisse reprendre son souffle. Dans l’entreprise, réagir remplace décider (et inversement), les décisions se succèdent automatiquement, s’éloignant peu à peu de ce qui les justifiait initialement. La fatigue mentale généralisée en devient la conséquence, malheureusement de moins en moins exceptionnelle ou du moins de plus en plus banale. Elle va de soi.

La rupture organique. Lisser les processus pour éliminer tout ce qui ressemble à du vide ou à de l’inactivité revient à supprimer les marges de manœuvre de l’organisation (c’est une des limites de la culture Kaizen dont on constate les dégâts dans nos entreprises). Olivier Hamant, dans ses travaux sur la robustesse du vivant, rappelle qu’aucun vivant ne semble pouvoir durablement fonctionner à l’optimum : la variabilité, l’hétérogénéité, le bruit apparent, la redondance constituent les conditions mêmes de la résilience face au choc. Une entreprise sans marges reproduit l’erreur qu’aucun organisme vivant ne commet — elle confond performance instantanée et capacité de traverser les épreuves, à tenir dans le temps, en d’autres termes à survivre.

La rupture existentielle. La majorité des dirigeants confrontés à ce grand isolement finit (à juste titre) par interroger le sens de son engagement (voir les résultats de l’étude de BPI France Le lab). Le projet collectif initial, celui qui créait l’engouement, l’euphorie des premières années, s’efface derrière la pure mécanique de gestion. Une gouvernance qui n’établit plus ses normes, qui se contente de subir celles du flux, a quitté le registre de la santé organisationnelle pour entrer dans celui de la pathologie — quand bien même les indicateurs resteraient au vert. L’épuisement qui en résulte ne relève ni d’une défaillance personnelle ni d’un manque de résistance du dirigeant (au contraire !). Il découle logiquement d’un modèle qui refuse de composer avec les limites de l’organisation. Il découle d’un aveuglement dogmatique : celui du « toujours plus » – salutations au passage à François de Closets qui avait inspiré ma réflexion dans mes plus vertes années..

Substituer la robustesse à la performance immédiate

Rompre ce mécanisme suppose un changement de paradigme, une révolution copernicienne. Face au chaos, la réponse ne réside plus dans une agilité de façade, par plus de moyens ou dans une accélération de la cadence, mais dans la recherche de la robustesse sans se figer dans des normes qui appartiennent au passé et dans les fonctionnements qui jusque là étaient appliqués sans trop les questionner.

Bâtir une structure robuste implique un recadrage puissant auquel vous ne pourrez faire l’économie :

• Accepter le vide. Réintroduire délibérément des marges de manœuvre, du temps non productif, des ressources disponibles pour absorber l’imprévu — reconnaître, avec Hamant, que le vide n’est pas un défaut de conception mais une condition de tenue (on pourrait s’inspirer du Taoïsme sur ce point…).
• Quitter la dictature des indicateurs. Évaluer la santé réelle de l’organisation — usure des équipes, alignement de la gouvernance, cohérence entre les actes et le projet — plutôt que de s’en remettre à des rapports financiers froids et distants. Hans Jonas parlait d’une heuristique de la peur pour désigner cette vigilance portée sur les conséquences de long terme plutôt que sur les gains immédiats ; la gouvernance robuste en hérite directement.
• Rompre l’isolement décisionnel. Détacher sa gouvernance de la pression immédiate du flux, créer des espaces extérieurs où la parole se pose sans obligation de posture, assez simplement, et souvent différemment de la grand messe du comité de direction mensuel. Paul Ricœur situait l’identité narrative dans la capacité à raconter une trajectoire cohérente à travers le changement ; un dirigeant qui ne dispose plus d’aucun espace pour reformuler son propre récit perd, avec le fil de son histoire, la boussole de ses décisions, la clarté de sa pensée. Il est à l’Ouest en s’imaginant ne pas perdre le nord.

Le rôle du dirigeant ne consiste pas à incarner le rouage le plus rapide d’une machine en surchauffe (ni le hamster dans la roue qui tourne), mais à garantir sa stabilité, vous savez, les deux pieds sur terre, un pas puissant, solide, qui n’a rien à voir avec celui du sprinteur. Décélérer pour installer l’entreprise dans le temps long ne relève pas du renoncement : cette décision et ce renversement engagent une gouvernance lucide, rigoureuse, tournée vers l’avenir plutôt que vers l’urgence.

L’Accompagnement Individuel des Dirigeants développé par ANIMA Coaching propose ce point d’appui stable pour interroger votre mode de gouvernance, poser des limites claires au flux et retrouver votre noyau de fidélité afin de décider sans contorsion.