Ce que Paul Ricœur enseigne au manager et aux équipes : tenir le fil de sa trajectoire

Au delà de perdre ses repères opérationnels, un dirigeant en crise perd souvent, sans le nommer ainsi, le fil du récit qu’il se racontait sur lui-même — sur ce qu’il construit, sur la raison pour laquelle il le construit, sur ce que cela dit de lui, de ses espérances, ses buts, ses ambitions et valeurs. C’est précisément ce fil que la philosophie de Paul Ricœur permet de comprendre, et de retisser.

Le concept d’identité narrative, au cœur de son œuvre, offre à l’accompagnement du Cabinet ANIMA Coaching un des outils théoriques les plus solides pour penser la continuité d’une personne à travers les changements — un outil dont la portée, on le verra, dépasse largement le seul bureau du dirigeant pour éclairer aussi bien la trajectoire d’un particulier que le récit d’une équipe.

Genèse d’un concept détonant

Ricœur élabore l’identité narrative en deux temps. Il pose d’abord les bases dans « Temps et récit » , où il montre que le récit constitue « la seule médiation capable de résoudre l’aporie (difficulté logique insoluble) du temps humain » — un temps à la fois vécu de l’intérieur et mesuré de l’extérieur. Pour faire simple, c’est l’histoire que l’on se raconte de son aventure entrepreneuriale qui donne les clés de résolution des problèmes rencontrés.

Il approfondit ensuite le concept dans le cadre des « Gifford Lectures », prononcées à l’université d’Édimbourg en 1986 — l’une des tribunes philosophiques les plus prestigieuses d’Europe, où se sont succédé William James ou Hannah Arendt déjà citée dans ce blog. Ces conférences donnent naissance à « Soi-même comme un autre » (rien que le nom de ce livre ouvre de vastes champs de réflexion, vous ne trouvez pas ?) l’ouvrage que Ricœur lui-même considérait comme le plus achevé de son parcours. Il y développe une distinction décisive entre deux formes de permanence dans le temps : « la mêmeté » (rester identique à soi, comme un caractère figé) et « l’ipséité » (demeurer fidèle à soi tout en changeant, comme le fait une personne qui tient parole).

L’identité narrative se loge précisément dans l’écart entre la mêmeté et l’ipséité : le sujet se maintient fidèle à travers une histoire qu’il continue de se raconter et de raconter aux autres.

Ricœur prolongera cette réflexion dans « La Mémoire, l’histoire, l’oubli« , en interrogeant comment la mémoire individuelle et collective travaille et retravaille sans cesse ce récit de soi. Je referme la parenthèse académique.

Ce que le concept de Ricoeur apporte pour un accompagnement en coaching individuel ou d’équipes

De mon point de vue, Paul Ricœur change directement la manière de conduire un accompagnement de manager ou d’équipes.

1- Nous ne sommes pas l’auteur unique de notre histoire, mais nous en sommes le narrateur responsable. Il insiste sur le fait qu’une vie n’est pas écrite comme un roman dont on maîtriserait la trame de bout en bout ; elle est traversée d’événements subis et de ruptures non choisies. La tâche narrative ne consiste pas à inventer un roman héroïque, une histoire plus jolie que les autres, une storytelling potable pour donner envie, mais à assumer la responsabilité de la mise en intrigue de ce qui a été vécu — y compris les échecs, les transitions, les deuils professionnels et tout ce qui n’est pas choisi. Quelque chose d’infiniment plus juste et profond.

2- L’identité se recompose, elle ne se retrouve pas. Face à un dirigeant qui a perdu son fil, un manager désemparé ou une équipe plongée dans la confusion — après une crise, une cession, un burn-out —, l’enjeu n’est pas de revenir à une identité antérieure supposément stable, ce que l’on se racontait du « bon vieux temps », mais à construire un nouveau récit qui intègre la rupture, le choc, le non-glamour, plutôt que de les nier. C’est un chantier de composition, non de restauration. Un chantier de vérité aussi.

3- L’éthique s’inscrit dans le récit lui-même. Ricœur résume sa approche par une formule devenue centrale dans sa pensée :

« Viser la vie bonne, avec et pour autrui, dans des institutions justes ».

Cette formule éclaire d’un jour particulier l’accompagnement en coaching : les trajectoires personnelles ne se racontent jamais isolément, elles s’articulent nécessairement en fonction des institutions — l’entreprise, l’équipe, la gouvernance — bâties ou traversées et s’inscrivent dans un récit bien plus complexe et riche. Duquel puiser les trésors de résilience.

Ce que confirme la recherche en sciences de gestion

Ce cadre philosophique trouve un écho précis dans plusieurs travaux de recherche en identité organisationnelle, qui documentent ce que Paul Ricœur avait théorisé.

Stefan Sveningsson et Mats Alvesson, dans une étude publiée en 2003 dans la revue « Human Relations« , ont suivi pendant plus d’un an une cadre dirigeante confrontée à des discours organisationnels contradictoires. Leur travail a montré que l’identité managériale ne se stabilise jamais durablement : elle se négocie en continu, comme un récit toujours retravaillé au contact d’expression de soi ou de masques fragmentés, cachés ou exacerbés. Le concept qu’ils forgent — l’identity work, le travail identitaire — rejoint directement l’idée ricœurienne d’une identité qui se recompose sans cesse plutôt qu’elle ne se possède. Rien n’est figé.

Dans le même esprit, Herminia Ibarra a de son côté étudié – à travers une recherche menée auprès de professionnels en transition de carrière – la manière dont ceux-ci expérimentent des « soi provisoires » avant de stabiliser une nouvelle identité professionnelle : essayer de « nouvelles versions de soi » (terme du développement personnel que je déteste, j’aurais préféré le terme « de nouvelles expressions de soi ») les tester dans l’action, avant de les intégrer au récit durable. Avec Julie Battilana puis avec Roxana Barbulescu, elle a prolongé ce travail en montrant que le récit de soi n’est pas un simple habillage de la transition, une rustine sur l’inconfort : il en constitue le mécanisme actif, la manière dont une personne se donne l’autorisation d’occuper une fonction nouvelle. On devient ce que l’on dit !

Enfin, le psychologue et coach David Drake a construit un modèle de coaching narratif directement inspiré de ces travaux. Son ouvrage bien connu des coachs, « Narrative Coaching : Bringing Our New Stories to Life«  formalise un déroulé en quatre temps — Situer, chercher, faire basculer, ancrer — pour aider un client à identifier le récit qui l’entrave et à en composer un autre qui ouvre l’action. Drake avait présenté les prémisses de ce travail dès 2004, dans une communication au symposium de recherche de l‘International Coach Federation (ICF) auquel j’adhère, sous le titre « Creating third space : The use of narrative liminality in coaching » — l’idée qu’un espace tiers, protégé du flux ordinaire, est nécessaire pour qu’un récit puisse se retravailler.

Trois échelles d’application : particuliers, dirigeants, équipes

Ricœur écrivait pour penser la personne humaine en général — la portée de son concept dépasse largement le seul monde de l’entreprise. Plusieurs niveaux d’accompagnement en tirent chacun une lecture différente :

Le particulier en transition personnelle

Une séparation, un deuil, une reconversion, un diagnostic médical, un licenciement, un burn-out : ces événements interrompent le récit qu’une personne se racontait sur elle-même et sur son avenir. Le champ thérapeutique a construit tout une approche clinique sur ce terrain.

Michael White et David Epston, fondateurs de la thérapie narrative au Dulwich Centre en Australie, posent dans leur ouvrage fondateur « Narrative Means to Therapeutic Ends » un principe simple et puissant : une personne souffre lorsque le récit disponible sur sa vie ne rend plus compte de son expérience vécue. Leur pratique de la « re-authoring » — la réécriture de sa propre histoire — consiste à identifier les épisodes minoritaires, ceux que l’on oublie de convoquer dans les souvenirs, négligés par le récit dominant du problème, pour reconstruire une trame où la personne redevient auteur plutôt que simple sujet de ce qui lui arrive. Appliqué à l’accompagnement individuel, ce principe rejoint directement « l‘ipséité » ricœurienne (demeurer fidèle à soi tout en changeant, comme le fait une personne qui tient parole) : il ne s’agit pas de nier l’épreuve, mais de la réinscrire dans une histoire que la personne peut à nouveau habiter, de changer de regard, de lunettes comme on dit. Si cela vous intéresse, ces études constituent le cœur de l’Intégration des Cycles de la Vie (ICV) ou de la relecture du parcours de vie en PNL, par ailleurs les ateliers d’écriture thérapeutique s’inspirent de cette approche. Des outils que je pratique en accompagnement.

Le dirigeant en rupture de trajectoire

La transmission d’entreprise, où le dirigeant perd d’un coup le fil de son récit professionnel, où l’urgence a interdit toute pensée ou reformulation du sens de l’engagement, constituent des cas d’école de ce que Ricœur appelait la rupture de l’identité narrative — des chantiers de recomposition, non de simples deuils à solder qui éloigent irrésistiblement les managers, équipes et dirigeants du sens qu’elles donnaient à leur activité (voir l’article sur la solitude du dirigeant)

Le modèle de David Drake, présenté plus haut, offre ici une méthode concrète : situer le récit actuel, en chercher les points d’appui négligés et oubliés, faire basculer la trame vers une version qui autorise l’action, puis l’ancrer dans la durée.

L’équipe et le récit collectif

L’identité narrative ne s’arrête pas à l’individu : une équipe se raconte, elle aussi, une histoire sur ce qu’elle traverse et sur ce qu’elle vaut. David Boje, dans une étude de référence menée dans une entreprise de fournitures de bureau et publiée en 1991, a montré que les organisations fonctionnent comme des systèmes de récits vivants, constamment racontés, contestés et réinterprétés par leurs membres — bien loin d’une histoire officielle unique et figée, bien loin des pitches et storytelling de façade.

Quand un collectif traverse une usure prolongée, par le flux tendu par exemple, ce n’est donc pas seulement sa cohésion qui s’érode : c’est le récit commun qui se fragmente en versions concurrentes, chacun racontant à sa manière ce qui se passe et pourquoi. Et l’on parle de vision collective…

Rebâtir une communauté de travail suppose alors de retisser un récit collectif partagé — un exercice que la clinique de l’activité de Clot ou les espaces de coordination sanctuarisés rendent possible, et que la théorie ricœurienne éclaire en rappelant qu’une équipe se maintient fidèle à elle-même à travers le changement… ou elle se délite.

Accompagner à ces trois échelles ne consiste donc jamais à fournir des solutions toutes faites, mais à offrir l’espace tiers dont parle Drake, le temps de mise en intrigue dont parle Ricœur — un lieu où une trajectoire interrompue, qu’elle soit personnelle, professionnelle ou collective, peut redevenir un récit dont on demeure, malgré tout, le narrateur responsable.

Vous traversez une rupture professionnelle ? Le Coaching de robustesse vous offre cet espace tiers et accompagne les particuliers, les managers et dirigeants, ainsi que les équipes dans la mise en oeuvre d’une architecture robuste et pérenne.