Un conseil d’administration examine des tableaux de bord, des chiffres alignés, des ratios bien rangés, du vert, un peu de rouge mais pas trop. Des indicateurs, des courbes, des pourcentages, des chiffres en gras, en gros, et puis tous les autres. Cette lecture donne normalement une image de l’entreprise, précise en un sens et totalement incomplète à la fois, elle capture tout ce qui se mesure… et laisse de côté ce qui se vit et se ressent. C’est précisément l’écart entre ce qui se mesure et ce qui se vit, qu’a exploré, pendant plus de trente ans, le psychologue du travail Yves Clot. Son œuvre offre à la gouvernance d’entreprise un outil de lecture prodigieux, celui qui distingue le travail prescrit du travail réel.
Le travail prescrit et le travail réel
La prescription, ce sont les procédures, les fiches de poste, les organigrammes, les objectifs chiffrés, les ordres aussi. Le réel, c’est l’ajustement permanent que chaque salarié invente pour que la prescription résiste face aux imprévus du terrain, à la réalité quoi… Yves Clot montre, à travers « la clinique de l’activité« , que cet écart existe dans chaque métier, à chaque niveau hiérarchique. SI, si… même pour vous. Par exemple, l’infirmière réorganise son parcours de soins quand un patient déstabilise le protocole en arrachant son pansement, le commercial adapte son discours quand le client sort du script habituel et lui balance des objections jamais imaginées, le dirigeant lui-même invente des marges de manœuvre que son propre conseil d’administration ignore, parce que, parce que… on n’est pas payé pour se la couler douce.
La gouvernance classique se construit largement sur la fiction, (oui, je dis bien la fiction), que la prescription et le réel coïncident tout à fait – ce qui relève, au choix, de la naïveté, de l’hypocrisie, de l’aveuglement ou de l’incompétence. Une illusion totale. Les tableaux de bord pilotent des processus supposés se dérouler comme prévu, ce qui n’est jamais le cas. Ou rarement. Cette fiction fonctionne tant que les écarts restent absorbables en silence, ça va, y’a pas de drame. Elle se dépiaute dès que l’organisation traverse une tension véritable (blocage logistique sur Ormuz), une crise, un changement de marché : c’est alors que l’intelligence pratique des équipes, invisible jusque-là, jamais mis en avant, ni révélé, devient la ressource qui permet de tenir.
Le pouvoir d’agir, boussole de la robustesse
Yves Clot nomme cette ressource le pouvoir d’agir :
- Un salarié dispose d’un fort pouvoir d’agir quand son travail lui permet de mobiliser pleinement son intelligence pratique, de peser sur les règles qui l’encadrent, de transmettre son savoir-faire à un collectif de métier.
- Au contraire, un salarié voit son pouvoir d’agir s’éroder quand la prescription se resserre au point d’étouffer toute initiative, transformant l’activité en simple exécution, inintéressante et parfaitement aliénante : « fais comme ça et ne pose pas de question !« .
Cette notion trouve un écho philosophique chez Spinoza. C’est pas tout jeune. Le philosophe définit la puissance d’agir comme la capacité d’un être à déployer ce dont il est capable, à augmenter sa force d’exister par les rencontres et les situations qui le traversent. Une organisation qui restreint le pouvoir d’agir de ses membres, restreint aussi, au sens spinoziste, leur puissance d’exister au travail. Elle produit des salariés diminués, moins joyeux, moins inventifs, moins impliqués, pas top quoi… Une organisation qui l’élargit ouvre un espace où chacun exerce sa capacité propre, et cette capacité collective devient la véritable réserve de robustesse de l’entreprise.
La gouvernance comme espace de délibération sur le travail réel
Voilà le lien direct avec la gouvernance d’entreprise. Gouverner, dans cette perspective, consiste à organiser les conditions dans lesquelles le pouvoir d’agir des équipes peut s’exercer et se transmettre. L’économiste génial Amartya Sen a développé, dans un tout autre registre, une intuition proche avec son approche par les capabilités. Il distingue les droits formels, ceux qui existent sur le papier, des capacités réelles à les exercer. Une liberté théorique sans les moyens concrets de l’utiliser reste une liberté de façade, quelque chose que l’on accroche en faut d’un site internet pour faire beau. Transposée à l’entreprise, cette distinction éclaire la gouvernance d’un jour nouveau : une organisation peut afficher l’autonomie, la responsabilisation, l’initiative dans sa charte des valeurs, tout en laissant les équipes démunies de la souplesse réelle pour les exercer. Pas de moyens, pas de temps, pas bien vu, pas comme avant, etc…
Une gouvernance attentive à la robustesse organise des espaces où le travail réel remonte jusqu’aux instances de décision, où les tensions de terrain deviennent une matière à délibérer plutôt qu’un signal à filtrer, à étouffer (pas de remous surtout !). Les administrateurs et les dirigeants gagnent alors une lecture de l’entreprise plus fidèle que celle des seuls indicateurs financiers, une lecture qui inclut la vitalité du travail lui-même comme actif stratégique.
De la performance à la robustesse
La performance, telle qu’elle domine dans la plupart des discours de gouvernance, cherche l’optimisation immédiate, réduire les marges jugées superflues, standardiser les process, occuper les agendas, aligner chaque geste sur un objectif chiffré. Cette logique produit des résultats rapides mais fragilise, dans le même mouvement, la capacité d’adaptation de l’organisation face à l’imprévu.
La robustesse suit une autre logique : elle préserve des espaces de possibilités, des marges, elle fait confiance au pouvoir d’agir des équipes, elle accepte qu’une part du travail échappe à la prescription parfaite, car c’est précisément cette part qui absorbe les chocs.
Les travaux d’Yves Clot rejoignent ici la thèse de la robustesse portée par le biologiste et théoricien des organisations Olivier Hamant : une organisation performante au sens strict optimise chaque ressource et perd, ce faisant, sa capacité à traverser les crises tandis qu’une organisation robuste conserve des réserves, de la variabilité, de l’intelligence distribuée, et gagne en durabilité ce qu’elle sacrifie en efficience et en efficacité de court terme. Un vrai choix, une posture que je tente de défendre dans ce blog. Le pouvoir d’agir des salariés constitue l’une de ces réserves les plus précieuses, certes, la moins visible dans un bilan, mais aussi la plus déterminante dans une période de tension et de crises continues. Suivez mon regard.
Réancrer la gouvernance dans le travail vivant
Redonner sa juste place au travail réel dans les instances de gouvernance représente un chantier exigeant. Il suppose des dirigeants formés à écouter ce que les tableaux de bord ne disent pas, à instituer des espaces de délibération sur le travail, à considérer le pouvoir d’agir des équipes comme un indicateur de santé organisationnelle au même titre que la rentabilité, à prendre du temps, à lire ces longues lignes aussi. C’est une vraie posture, pas si fréquente, mais absolument précieuse.
C’est tout l’enjeu du programme Gouvernance sous contrainte et robustesse organisationnelle proposé par ANIMA Coaching : accompagner les dirigeants et leurs équipes de direction dans la construction d’une gouvernance qui articule exigence économique et vitalité du travail réel, pour des organisations capables de durer sans se trahir.
ANIMA Coaching accompagne depuis 2010, dirigeants, cadres et équipes à Bordeaux et dans toute la Nouvelle Aquitaine (et bien plus loin !) dans une démarche de robustesse organisationnelle. Prêt à franchir le cap ? Si vous lisez cette dernière phrase alors oui, vous êtes prêt(e). Bienvenue !