Une croyance tenace traverse le monde de l’entreprise depuis des décennies, celle d’un dirigeant qui invente sa réussite seul (« je me suis fait tout seul !« ), d’une organisation qui trace son évolution par la seule force de sa volonté, d’un individu qui façonne son parcours professionnel comme un sculpteur façonne la pierre. Cette croyance nourrit de belles biographies de dirigeants, des profils percutants sur LinkedIn, des histoires très inspirantes, et structure les discours de motivation, façonne les entretiens d’embauche… Elle porte néanmoins une fragilité profonde qui isole ceux qui la portent et les prive des ressources qui les entourent, cette croyance fabrique un épuisement pernicieux chez celles et ceux qui finissent par croire qu’ils doivent tout porter seuls.
Reconnaître les forces multiples, les choix et non-choix, opportunités et d’autres heureusement abandonnées, les petits pistons, se souvenir des parts de chance qui traversent chaque décision, chaque réussite, chaque échec, ouvre une voie différente, celle d’une robustesse fondée sur la lucidité plutôt que sur l’illusion de la maîtrise totale.
Le récit de l’entreprise qui s’invente seule
Les récits d’entreprise valorisent volontiers la figure du fondateur visionnaire, capable de deviner seul un marché avant tout le monde, de porter seul une idée jusqu’à sa concrétisation, de traverser seul les tempêtes économiques. Cette mythologie séduit parce qu’elle simplifie une réalité souvent plus complexe en une histoire lisible, centrée sur un héros unique. Elle sert aussi des intérêts précis, celui du storytelling commercial, celui de la construction d’une marque personnelle, celui d’un système managérial qui valorise la performance individuelle plus que la coopération. A défaut de faire vendre, ça fait joli.
Cette mythologie produit cependant des effets concrets sur la santé des dirigeants et sur la culture des organisations. Un dirigeant persuadé de porter seul le poids de chaque décision pourrait développer une vigilance permanente, une difficulté à déléguer, une réticence, pour ne pas dire un refus à demander de l’aide au moment où elle deviendrait la plus utile ou essentielle.
De la même façon, une équipe habituée à valoriser les performances individuelles néglige les mécanismes de coopération qui, pourtant, produisent la majorité des résultats durables. Interroger ce mythe constitue donc un préalable nécessaire à toute démarche de robustesse organisationnelle.
La puissance d’agir comme composition avec le monde
Spinoza propose, dans l’Éthique, une conception radicalement différente de l’action humaine. Pour lui, chaque être, s’efforce de « persévérer dans son être« . C’est le fameux conatus qui désigne la puissance propre de chaque existant, sa capacité à affirmer sa présence au monde. Cette puissance, pourtant, se déploie au sein d’un réseau infini de causes qui la traversent, la nourrissent ou la contrarient. Spinoza distingue les affects passifs, subis sans compréhension de leurs causes, des affects actifs, compris et intégrés à une connaissance plus large de ce qui nous détermine. Être conscient de ce qui nous traverse, que nous le maîtrisions ou non.
Permettez-moi de me servir de cette précieuse distinction pour éclairer mon propos sur la question de l’autonomie en entreprise. Selon ce prisme de lecture détourné pour la bonne cause, on pourrait penser qu’un dirigeant qui ignore les forces multiples qui traversent ses décisions (le contexte économique, les compétences de son équipe, les décisions prises par ses prédécesseurs, les infrastructures héritées, sa culture, les alliances tissées avant lui), subit ces forces sans les comprendre, avec les dégâts et l’agitation que cela suppose…
Au contraire, Un dirigeant qui les identifie, les nomme, les intègre à sa réflexion stratégique augmente quant à lui sa puissance d’agir véritable, celle que Spinoza appelle la liberté. Cette liberté ne consiste jamais à s’affranchir des causes extérieures en criant à tue-tête son autonomie, son auto-procréation, mais davantage à les connaître suffisamment pour composer intelligemment avec elles. L’art subtil de la lucidité pour révéler sa liberté…
La robustesse, dans cette perspective, rejoint directement la définition spinoziste de la liberté : agir selon une compréhension emprunte d’humilité de ce qui nous détermine, plutôt que depuis l’illusion d’une indépendance totale.
L’individu comme carrefour d’agencements
Allons un peu plus loin. Gilles Deleuze prolonge et transforme cette intuition spinoziste à travers le concept d’agencement, développé notamment avec Félix Guattari. Un « agencement » – pardon, mais je vais simplifier à l’extrême – désigne une configuration de forces hétérogènes (humaines, techniques, économiques, symboliques) qui produisent ensemble un effet, une œuvre (un peu à la façon de Penrose que j’évoquais dans mon précédent billet : Quand la croissance devient une injonction à optimiser). Aucun élément de l’agencement ne détient seul la paternité du résultat produit car chaque élément fonctionne comme un point de passage, un relais, une composante, une articulation nécessaire mais jamais tout à fait suffisante à lui seul.
Appliqué au monde de l’entreprise, ce concept renverse la question habituelle de la performance individuelle. Un dirigeant qui réussit un tournant stratégique constitue rarement l’unique auteur de cette réussite, sans doute s’est-il appuyé sur les compétences accumulées par son équipe, les outils technologiques disponibles à ce moment précis, les relations construites avec des partenaires, les décisions antérieures de gouvernance, son état d’esprit hérité de telle ou telle enfance, ses influences, etc… Tout cela a participé à l’agencement qui rend cette réussite apparente possible. Reconnaître cette vérité déplace la focale du récit héroïque vers une lecture systémique des organisations. Cette lecture systémique, loin d’affaiblir la responsabilité individuelle, l’affine, lui ouvre une dimension infiniment plus profonde. En effet, elle invite chaque acteur à identifier précisément sa contribution réelle au sein d’un ensemble plus vaste, d’un conglomérat d’interactions et à mesurer avec beaucoup de finesse et surtout de justesse ce qui relève de son action propre et ce qui relève des conditions qui l’ont rendue possible.
Dans l’entreprise, personne ne décide tout à fait seul – malgré les apparences…
Cette lecture philosophique trouve une vérification quotidienne dans le fonctionnement concret des organisations. Une décision stratégique présentée comme le fruit d’une intuition individuelle repose en réalité sur des dizaines de conversations informelles, des rapports produits par des analystes, des alertes remontées par des équipes opérationnelles, des arbitrages financiers négociés en amont. Une innovation présentée comme la trouvaille d’un génie créatif s’appuie sur des années de recherche accumulées par d’autres, de l’inspiration, de la culture, une éducation, des technologies développées ailleurs, des besoins clients identifiés par des équipes commerciales.
Les équipes elles-mêmes fonctionnent selon cette même logique d’entrelacement. La réussite d’un projet collectif dépend rarement de la performance isolée d’un individu brillant, du meilleur employé du mois précédent. Elle dépend surtout de la qualité des interactions entre les membres, de la confiance installée entre eux, de ces je-ne-sais-quoi qui lient les gens, de la capacité du groupe à faire circuler l’information utile au bon moment.
Les particuliers en questionnement professionnel vivent une expérience similaire, leur parcours s’appuyant sur des rencontres décisives, des opportunités saisies au bon moment, des formations rendues accessibles par des politiques publiques ou des soutiens familiaux, autant de conditions qui échappent à leur seule volonté et qui, pourtant, rendent leur réussite possible. Aussi, souvenons-nous des sublimes mots de Victor Hugo :
Et puis. .. Il y a ceux que l’on croise, que l’on connaît à peine, qui vous disent un mot, une phrase, vous accordent une minute, une demi-heure et changent le cours de votre vie
L’humilité, condition de la robustesse
Reconnaître les multiples forces qui traversent chaque action produit un effet paradoxal qui renforce, plutôt qu’il n’affaiblit, la capacité d’agir. Un dirigeant qui identifie précisément les ressources sur lesquelles il s’appuie développe une vigilance stratégique fine, capable de repérer les fragilités de son organisation avant qu’elles ne deviennent critiques. De la même façon, une équipe consciente de son interdépendance construit des mécanismes de coopération solides, capables de résister aux crises plutôt que de s’effondrer au premier choc. Un individu qui accepte sa dépendance et sa vulnérabilité aux circonstances aborde ses échecs avec davantage de justesse, sans les transformer en verdicts identitaires écrasants…
Cette humilité rejoint directement le principe de robustesse qui structure une approche du travail éloignée de la performance illusoire. La performance promet la maîtrise totale, l’indépendance absolue, la trajectoire ascendante ininterrompue. La toute puissance. La robustesse s’appuie sur une lecture plus juste et pertinente des interdépendances réelles, elle construit sa solidité sur la connaissance aprofondie des forces qui traversent chaque organisation, chaque parcours, chaque décision. Cette connaissance permet d’anticiper les tensions, de répartir intelligemment les responsabilités, de bâtir des structures capables de durer précisément parce qu’elles n’ignorent aucune des forces qui les composent.
Se réancrer dans notre réalité
Spinoza et Gilles Deleuze, chacun dans son vocabulaire propre, nous invitent à penser l’action non comme une propriété isolée, mais comme le fruit d’une composition continue avec des forces multiples. Cette perspective transforme la manière d’aborder le travail, la décision, la réussite. Elle allège le poids d’une toute-puissance illusoire – et très fragilisante (en plus d’êter agaçante), et fait de la lucidité sur les interdépendances une ressource stratégique à part entière.
Le coaching de robustesse s’appuie sur cette lecture. Accompagner un dirigeant, une équipe ou un particulier consiste à mettre au jour les réseaux de forces qui les traversent, à leur donner les moyens d’y trouver appui, et à consolider ainsi une capacité d’action mieux ajustée au réel, loin du fantasme d’une autonomie totale. Cette approche construit une solidité durable, fondée sur une compréhension fine du monde tel qu’il fonctionne… et non tel qu’on le rêve, ou tel qu’on l’espère…